增長極限模式還有另一個啟示：限制作用總會存在的。一種限制因素被排除或削弱了，增長就又回來了，但新的限制因素還會出現(xiàn)。老練的領導者總是關注著下一組限制因素，努力去理解其性質(zhì)，思考如何去對付它。對有些情況，比如生物數(shù)量的增長，根本的經(jīng)驗教訓是：增長自然會逐漸停止。試圖排除限制因素以延長增長，實際上可能會適得其反?？紤]到正反饋作用可能產(chǎn)生的變化速度（還記得法國睡蓮的故事吧），假如想阻止極限的到來，那它到來的時間就可能比我們想象的要快得多。

如何寫出你自己的“增長極限”故事

了解某個系統(tǒng)基本模式的最好方法就是結合你自己的情況將它畫出來。越是主動地分析并思索這些基本模式，你就越容易認清它們，并找到杠桿作用點。

大多數(shù)人的生活中都有許多增長極限的模式結構，要識別這些結構，最簡單的方法就是考察行為模式。事情會不會在一開始越變越好，但之后就神秘地停滯不前？如果遇到這種情況，你可以嘗試去分辨構成其正負反饋回路的因素。7

首先，辨認出正反饋-什么變得更好了，又是什么行動環(huán)節(jié)帶來了改進？（也許正反饋中還有其他組成因素，但通常這里至少有一種狀況在改進，而且肯定有一個行動環(huán)節(jié)帶來了這種改進。）比如，這也許是個組織整體進步的故事：好比就業(yè)機會均等的招聘工作。這種招聘工作的次數(shù)不斷增長，這是行動。這種行動導致狀況的改進，即女性與弱勢群體在員工中所占的百分比的增加。當管理層中女性所占百分比增長的時候，對這個招聘活動的信心和投入就會增加，這將給管理層中的女性數(shù)量帶來更進一步的增長。

然而無論怎樣，總有一個限制因素存在，它往往是一個隱性目標、一個規(guī)范標準，或是一種有限資源。第二步是去認清這個限制性因素和它所帶來的負反饋。是哪種“減緩行動”或者阻力開始介入，使情況不再繼續(xù)改善了呢？在這個例子里，主管中到底有多少女性和弱勢群體就算“太多了”？有些經(jīng)理可能對此有想法，他們心里的那個數(shù)字就是限制因素。一旦接近那個門檻，減緩行為，也就是經(jīng)理們的抵制，就開始了。那些經(jīng)理不僅會抵制更多機會均等的招聘，他們也很可能會為難那些已經(jīng)上任的新主管。

一旦你看清了自己的處境，就要開始尋找杠桿作用點。你不能過于用力，因為那樣反而會加強阻力?？赡芨枰氖菧p弱或者消除限制條件。

為了取得最好的效果，可以在現(xiàn)實生活中測試你的增長極限故事。向其他人說說你的看法。先在現(xiàn)實生活中，實驗你有關小規(guī)模事件杠桿作用的想法。比如，先找到一個你能夠接近的人，你覺得他的頭腦中有一個隱性的限額，認為某個數(shù)字的女性主管就是“足夠多的”。你可以向他發(fā)問。（如何有效地發(fā)問，見第9章“心智模式”中的反思與探詢技能部分。）