|第7章|

是自我局限，還是自我持續(xù)地增長

人們很難去和杠桿作用的原理唱反調(diào)。但是對于大多數(shù)處于系統(tǒng)中的人來說，實際的系統(tǒng)杠桿作用都不是清晰可見的。因此，我們習慣的非系統(tǒng)思考方式，總是讓我們注重低杠桿效益的變革。由于我們看不見自己行為背后的結(jié)構(gòu)模式，于是就把注意力放到問題最緊迫和集中的地方，企圖去修補或減輕癥狀。但這類方法最多只能帶來短期改善，長期來看，情況往往更糟。前面提到的增長極限和轉(zhuǎn)移負擔等系統(tǒng)基本模式的用處，就是幫助大家，特別在實際業(yè)務(wù)的壓力和矛盾中，看清行為背后的結(jié)構(gòu)模式，找出杠桿作用點。

下面的例子是我們反復(fù)看到的真實故事，實際上這是從好幾個特定的案例中提煉出來，把反復(fù)出現(xiàn)的同一類經(jīng)歷拼接起來形成的。1

當我們制造自己的“市場局限”時

20世紀80年代中期，一家獨特的高科技電子產(chǎn)品公司成立了。公司生產(chǎn)一種新型的高端電腦。得益于專業(yè)工程技能和獨特的技術(shù)，這家名為“神奇科技”（WonderTech）的公司實際上控制了這一縫隙市場領(lǐng)域。不僅市場對這家公司的產(chǎn)品的需求很大，而且還有足夠多的投資者來保證這家公司的資金充足。

然而，這家公司的開門紅業(yè)績卻成了曇花一現(xiàn)。公司頭三年發(fā)展得如火如荼，但這種情況并沒能持續(xù)下去，業(yè)績逐年下滑，最終公司遭遇破產(chǎn)。

神奇科技公司的最終命運，是開始時所有人根本無法想象的，因為最初發(fā)展時期它的業(yè)務(wù)每年都翻番。第二年中期公司的銷售很旺盛，訂單積壓越來越多。甚至在公司不斷增加生產(chǎn)能力的情況下（建更多的工廠，增加倒班工作的班次，添加更先進的技術(shù)設(shè)備），還是不能滿足不斷增長的需求。這導(dǎo)致發(fā)貨時間出現(xiàn)一些延遲。公司開始的承諾是8星期到貨，延遲出現(xiàn)之后，也曾想努力回到這個承諾標準上。但是公司的高管層卻以一種高傲的語氣告訴投資者：“我們的電腦如此優(yōu)秀，一些顧客愿意等上14周。我們知道這個延遲是個問題，也正在設(shè)法解決，但不管怎樣延遲，他們還是很高興能收到我們的電腦，而且收到貨時還是非常喜歡的?！?/p>

高管層也知道必須擴大產(chǎn)能。經(jīng)過6個月的研究，在工廠從一班工作制變?yōu)閮砂嗟构ぷ髦?，他們又決定舉債建設(shè)新廠。為了確保增長勢頭，他們把收入的大部分都直接投入到市場促銷工作之中。由于公司只通過直銷團隊營銷產(chǎn)品，這就意味著要雇用和培訓(xùn)更多的營銷人員。公司到了第三年，營銷團隊人數(shù)翻了一番。