每天早晨我起床時都決定兩件事：改變世界和過得快活，雖然有時這會讓我很難對一天進行計劃。

——E.B.懷特

在我職業(yè)生涯的前半段，我認為想出一個好主意是比較困難的部分，而執(zhí)行是比較容易的部分。到了我職業(yè)生涯的后半段，我開始相信想法是容易的而執(zhí)行才是困難的。本書這一部分的目的是介紹一下執(zhí)行的現(xiàn)實困境——也就是說，制訂計劃然后執(zhí)行計劃。

邁克爾?雷納（Michael Raynor）擁有有哈佛大學(xué)的工商管理博士學(xué)位，在一家著名的咨詢公司供職，所以我必須克服好幾個根深蒂固的偏見才能讀他的新書《戰(zhàn)略悖論：為什么承諾成功卻導(dǎo)致失?。ㄒ约敖鉀Q方法）》[The Strategy Paradox: Why committing to Success Leads to Failure （And What to Do about It）]。我很高興自己讀了這本書，因為這本書成功地解釋了戰(zhàn)略怎樣讓一個公司成功或失敗。下面對雷納的訪談將會告訴你執(zhí)行起來是多么麻煩、野蠻和復(fù)雜。

問：為什么Windows能打敗Mac電腦，家用錄像系統(tǒng)（VHS）能打敗磁帶錄像系統(tǒng)？

答：蘋果公司因循著它曾經(jīng)讓Apple II和Mac電腦風(fēng)靡一時的老路，即以軟硬件一體化的獨家制造銷售體系為基礎(chǔ)，生產(chǎn)外形漂亮、性能較強的產(chǎn)品。繼續(xù)這么做是一個完全合理的思路，但在上世紀80年代的個人電腦市場上，這條路卻是錯的。即便是一個壞鐘表每天都能走對兩次，但從統(tǒng)計上來說它錯的時候肯定比對的時候多。iPod是蘋果公司最近的成功主打產(chǎn)品，但是它也跟以前的路子差不多：一個以獨家制造銷售體系為基礎(chǔ)的可愛的小玩意兒。蘋果公司的鐘表還沒有變，表盤上還是12點，只不過是時間剛好又到中午了。

恰恰相反，微軟建立了一系列戰(zhàn)略性選擇使公司在出現(xiàn)各種結(jié)果的情況下都能處于不敗之地。微軟的戰(zhàn)略被證明更好用是因為它沒把自己僅僅綁在一個戰(zhàn)略上。比如，當(dāng)IBM開始挑釁性地開發(fā)一個能與MS-DOS和Windows競爭的操作系統(tǒng)OS/2時，微軟公司與IBM合作。Windows的開發(fā)計劃證明微軟公司不敢小看GUI OSs，但是微軟公司通過為蘋果公司編寫Excel和Word程序，也在GUI為基礎(chǔ)的操作系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)中獲得了一席之地。公司客戶似乎認為UNIX有前途，所以微軟公司也為UNIX投資，雖然當(dāng)時它剛發(fā)行了那時備受青睞的新版本菜單驅(qū)動MS-DOS系統(tǒng)。

和蘋果公司類似，索尼公司也同樣遭遇了一個合理但錯誤的戰(zhàn)略帶來的命運。它將磁帶錄像系統(tǒng)（Betamax）定位為可隨時播放的高保真錄像設(shè)備。與之相反，三菱公司的家用錄像系統(tǒng)性能低，成本也低。但令人始料不及的是，使用錄放機（VCR）系統(tǒng)看租來的電影成了“殺手級軟件”，而錄像保真倒成了第二個選擇。

索尼公司不能靠壓低成本進而降低價格來適應(yīng)這種變化，因為到上世紀80年代中期，三菱公司錄放機的銷售量比索尼公司多幾百萬臺，索尼公司的任何行動都可能被輕易地擊敗。換句話說，就像蘋果公司在個人電腦市場上所犯的錯誤一樣，索尼公司下了一個完全合理的賭注，但是卻證明是錯誤的。三菱公司在這場戰(zhàn)爭中該停的地方停了下來，因為它的戰(zhàn)略姿態(tài)比索尼公司更靈活，就像微軟公司/蘋果公司案例一樣。與索尼相反，三菱公司只是下了一個不同的賭注，最后被證明是對的。

問：所以蘋果公司和索尼公司本身并沒有錯？

答：你可以說蘋果公司和索尼公司的戰(zhàn)略是非常棒的戰(zhàn)略，只是碰巧失敗了。他們失敗的原因不是戰(zhàn)略本身的缺點，而是公司預(yù)計哪種戰(zhàn)略會成功的能力存在缺點。更努力地制訂完美的戰(zhàn)略行動不見得奏效，因為每個戰(zhàn)略決策都不可避免地要受到不確定性的影響，所以公司需要更有效地處理這些不確定性。

問：你如何解釋豐田公司的成功？

答：主要是因為瞄準了上世紀70年代中期的石油危機。豐田公司受其日本出身影響，因為那里的市場講究小空間和節(jié)約燃料，但在美國，它則主抓二手車市場，因為這里對低價格的需求使人們能夠接受較小的節(jié)能車。當(dāng)石油危機一爆發(fā)，豐田公司的這種產(chǎn)品就剛好更適合突然改變的環(huán)境。

正如路易斯?巴斯德①所說，“好運偏愛有準備的人”，所以如果豐田公司車質(zhì)量不好，這個運氣可能根本降臨不到豐田公司身上。但是當(dāng)然，顧客們很快發(fā)現(xiàn)豐田公司車的質(zhì)量很好。這體現(xiàn)了它制造精良、克服缺陷、壓縮成本和提高質(zhì)量的傳統(tǒng)，也就是今天所謂的豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System，TPS）。

順便說一句，豐田公司從20世紀50年代就一直在美國市場上出售。它是美國市場上銷量第二的車，并有可能成為最暢銷的車（這次訪談后不到一年時間，豐田公司就成了銷量最多的車），完成這一成就用了50年時間。而從阿爾弗雷德?斯隆（Alfred Sloan）創(chuàng)辦通用公司開始到上世紀30年代初通用超過福特公司成為美國最大的汽車公司，卻用了不到20年，所以豐田公司的成就雖令人矚目，但用了時卻較長。

問：你說的話聽起來令人迷惑，做也不對，不做也不對——那公司該怎么辦呢？

答：這就是我所說的戰(zhàn)略悖論。就是說，同樣的戰(zhàn)略如果取得極大成功的可能性最大，一敗涂地的可能性也最大。換句話說，我們所知道的那些有與戰(zhàn)略和成功的聯(lián)系有關(guān)的一切都沒錯，但只是不夠完備，而且是不完備到有危險的地步。遠見、使命、重點……這些事實上都是成功戰(zhàn)略的決定性因素，但是他們也與最大的戰(zhàn)略災(zāi)難有系統(tǒng)的聯(lián)系。

比如，蘋果公司的戰(zhàn)略有時候能取得巨大成功，有時又遭遇慘重失敗，這不是因為蘋果公司有時候“忘記了”怎樣獲得成功，而是因為有成功潛力的東西也同時具有失敗的可能。索尼公司也是這么回事。

成功、遠見、使命和重點必須和一個前面的準確圖景相聯(lián)系，因為沒有人能充分預(yù)料到未來。如果你在每個時期都能猜得準，那我會向你脫帽致敬，并且請求去買你的股票。但是沒有人，沒有人能合法地擁有將預(yù)測與真實決策規(guī)劃相聯(lián)系起來的能力。

問：為什么公司不能更好地預(yù)測未來？

答：公司以后預(yù)測未來的能力可能比現(xiàn)在要好一些，但對于我來說，關(guān)鍵是他們能否在任何時候都為了戰(zhàn)略規(guī)劃的目的而足夠準確地預(yù)料相關(guān)的未來，同時避免或至少最小化戰(zhàn)略悖論。我不認為那會很快發(fā)生，因為還存在某些深層的、結(jié)構(gòu)性原因，比如隨意性。

要想做出預(yù)測就需要有一個能夠重復(fù)的鑒別模式，若有一個模式就能讓你使用過去發(fā)生的事情推斷出接下來會發(fā)生什么。隨意性正好與模式為基礎(chǔ)的預(yù)測相反，因為隨意性說明沒有任何模式，沒有辦法使用過去的經(jīng)驗預(yù)測未來。

在《一種新科學(xué)》（A New Kind of Science）一書中，斯蒂芬?沃爾夫勒姆①分別解釋了隨意性的三個來源，其中前兩種跟本節(jié)的內(nèi)容有關(guān)。首先，任何系統(tǒng)都必須規(guī)定自己的界限，因為沒有界限的系統(tǒng)只可能是宇宙本身。第二，沒有一個系統(tǒng)是完全封閉的。因此，每個系統(tǒng)都服從于那些將隨意性引進來的外部的、始料不及的突襲。如果你用一直擴大界限的方法來涵蓋各種外在性，那你就需要用一個面面俱到的理論來涵蓋所有事情。

問：但如果存在一個自足、有序的系統(tǒng)呢？

答：除非我們能充分精確地詳細說明初始條件，因為我們不能為了預(yù)測的目的而利用有序性。問題在于我們永遠不知道什么條件能算得上“初始”條件。外部的突襲雖然使我們不可能知道定義一個系統(tǒng)在什么地方停止，但對初始條件的敏感卻導(dǎo)致人們無法知道在哪里開始。

問：公司制度中的每一層級在策略形成中的合理角色是什么？

答：我發(fā)現(xiàn)它有助于讓我們把策略分成兩部分來考慮：所有成功的戰(zhàn)略所必須具有的使命，以及與這些使命隨之而來的不確定性。使命和不確定性只是答案的一半。這是常識——即使不是慣例，也就是在公司管理制度中所處的層級越高，就越應(yīng)把眼光集中在更長遠的前景。還沒有得到廣泛認同的是，伴隨著更長期的前景而來的是更高的不確定性，尤其是戰(zhàn)略不確定性。這個事實對于組織中的每一層級應(yīng)該怎么做有某些深刻的意義。

董事會成員應(yīng)該問：一個公司適合的戰(zhàn)略風(fēng)險水平是什么？若將風(fēng)險最小化又應(yīng)該使用什么資源？為了換取較低的戰(zhàn)略風(fēng)險，執(zhí)行中應(yīng)有哪些可接受的犧牲？這使得董事會能在不參與戰(zhàn)略決策的情況下參與戰(zhàn)略本身，而政策制訂則是高層管理團隊的權(quán)限。

總裁應(yīng)該問：公司會面臨什么戰(zhàn)略不確定性？需要有什么戰(zhàn)略選擇來處理這些不確定性？換句話說，總裁和高層管理團隊的其他人員有責(zé)任尋找方法來制訂董事會已經(jīng)批準公司去做的戰(zhàn)略風(fēng)險計劃。

部門副經(jīng)理或業(yè)務(wù)部門副經(jīng)理應(yīng)該問：為了達到績效目標，我們應(yīng)該負有什么使命？對于這些人來說，目標不是把戰(zhàn)略風(fēng)險最小化，而是確定戰(zhàn)略使命。畢竟，總要有人為創(chuàng)造財富而采取行動。

管理人員應(yīng)該問：我們怎樣才能最好的擔(dān)當(dāng)為了取得績效目標而負有的使命？為了讓我們時刻記住這個使命，他們必須“讓我們看到錢”。這一層級不需要做出戰(zhàn)略選擇，因為時間跨度太短了——只有6到24個月，而戰(zhàn)略則一般不會變得那么快。

問：對于創(chuàng)業(yè)的新公司，你的回答會有什么不同？

答：新公司一般面臨巨大的資源匱乏問題。典型特征是它們不能把時間和金錢花在戰(zhàn)略不確定性問題上。結(jié)果，新公司傾向于用身家作賭注來換取雖有高風(fēng)險但卻有高回報的潛力。這種公司不會想辦法解決戰(zhàn)略風(fēng)險問題，因為他們早已經(jīng)接受了這個事實。

問：你是說從定義上來看新公司資源匱乏，所以它們應(yīng)該或必須把身家賭在一條道上？

答：你處理風(fēng)險的程度將與你承擔(dān)風(fēng)險和從失敗中站起來的能力成正比。從典型的一窮二白的兩個人到強生公司，我的觀點與人們直覺中的反應(yīng)相反，新公司更具有承受風(fēng)險的能力：如果冒險失敗了，參與其中的人們和其他資源會比大公司遇到這種狀況時更容易重新配置。

問：所以如果一個新公司因為執(zhí)行和管理不力之外的原因失敗就很正常，因為除了拿身家作賭注它別無選擇？

答：我不會讓自己走到那種地步?？偸且粲杏嗟貋碚J真考慮你面臨的風(fēng)險和怎樣有效地將風(fēng)險最小化。比如，你已經(jīng)建議新公司可以考慮用某些部門或者用戶作賭注，而后去調(diào)整產(chǎn)品?；蛘咭援a(chǎn)品為賭注，而后去調(diào)整市場營銷或者分銷等部門來發(fā)現(xiàn)合適的顧客。每個方法都包括一個核心戰(zhàn)略和一系列應(yīng)急性選擇戰(zhàn)略，一個戰(zhàn)略有意義的程度與其所隱含的風(fēng)險和減少風(fēng)險的成本成正比。

問：所以新公司僅僅接受戰(zhàn)略風(fēng)險是不對的？

答：雖然接受戰(zhàn)略風(fēng)險不一定是件壞事，但不先做好充分準備就接受這種風(fēng)險是個不明智的舉動。還有可能會走向另一個極端，那就是在被認為是戰(zhàn)略選擇的多個投資上浪費資源，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)這些投資事實上只是逐漸削弱了你最初的戰(zhàn)略卻沒有穩(wěn)住想要的戰(zhàn)略選擇。這個過程中出現(xiàn)的常見問題是沒有充分評估公司的風(fēng)險組合并適當(dāng)?shù)剡M行調(diào)整。

從這次訪談中，我學(xué)到了以下東西：首先，如果我投資的公司成功了，也不能說明我很聰明。其次，如果我投資的公司失敗了，也不能說明我很笨。第三，盡最大努力做好分