開會(huì)是一個(gè)令人上癮的、讓人極度放縱的活動(dòng)，公司和其他組織習(xí)慣開會(huì)只是因?yàn)樗鼈儾荒苷嬲ナ忠?/p>

——艾恩?范?德?海德（Alain van der Heide）

我曾經(jīng)做過創(chuàng)業(yè)者（又叫做“受害人”）和董事會(huì)成員（又稱為“重要人物”），所以下面的建議適用于創(chuàng)業(yè)公司、已成立的公司，而且稍加改動(dòng)就適用于學(xué)校董事會(huì)、長老教會(huì)以及非營利性組織。

不過，在我們討論董事會(huì)會(huì)議之前，我們先要討論董事會(huì)構(gòu)成。董事會(huì)應(yīng)包括5到7名成員，天真的創(chuàng)業(yè)者想要擁有巨額財(cái)富卻沒有主見的人參與到董事會(huì)中。但在完美的情況下，你的董事會(huì)成員應(yīng)該代表下面的人：

用戶。這個(gè)人應(yīng)該是或者成為你產(chǎn)品或者服務(wù)目標(biāo)客戶的那類人或者組織。你需要這個(gè)人對產(chǎn)品性能、價(jià)格和市場營銷進(jìn)行現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)。

黑客。這個(gè)人為你的技術(shù)提供現(xiàn)實(shí)性檢驗(yàn)，所以當(dāng)你的首席技術(shù)官跟你說他將改寫物理定律時(shí)，這個(gè)人會(huì)讓你們的頭腦都清醒清醒。不過，董事會(huì)里有一個(gè)電腦專家的消極影響是，在千載難逢的情況下你的技術(shù)總監(jiān)可能是對的，不過大多數(shù)情況是你的技術(shù)總監(jiān)過于樂觀了。注意，董事會(huì)里有一個(gè)電腦專家的好處之一是激勵(lì)那些認(rèn)為董事會(huì)只管財(cái)務(wù)問題的工程設(shè)計(jì)人員。

爸爸或者媽媽。這是你的良師益友、親密伙伴以及全天候的免費(fèi)精神醫(yī)生。他/她的角色是在你處于困境時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)，并給予安慰和支持。想想醫(yī)學(xué)博士馬庫斯?韋爾比（Marcus Welby），這類人很多，因?yàn)樗麄儍A向于生活在過去。

作風(fēng)強(qiáng)悍的人。這是董事會(huì)里的“成人”，是甘心作為不受歡迎的人來告訴你“保守”的銷售預(yù)計(jì)應(yīng)該消減90%。你不能因?yàn)檫^去的室友是創(chuàng)始人之一，并且是所有創(chuàng)始人中最懂技術(shù)的人，就給她首席技術(shù)官的頭銜。

甜心先生。這個(gè)人社交廣泛，手眼通天，通過讓你和用戶、合伙人（我痛恨這個(gè)詞）、攤販和職位應(yīng)征者取得聯(lián)系，使你走在其他新公司的前面。不過要提前警告你，大多數(shù)時(shí)候你對董事會(huì)成員拉關(guān)系能力的看法都太過于樂觀了。

總裁。這是跟你“有關(guān)系”的某個(gè)人，因?yàn)樗矔r(shí)刻處于精神緊張中。和大部分“到那里例行公事”的董事會(huì)成員不同，這個(gè)人是“正在那里做事”的人。他扮演的角色是對那些成為選擇性記憶犧牲品的其他董事會(huì)成員進(jìn)行的現(xiàn)實(shí)性檢驗(yàn)，比如，那種“像當(dāng)年我做總裁時(shí)，從沒錯(cuò)過一次產(chǎn)品發(fā)售日期”的態(tài)度。另外，這個(gè)人還能提供公司給不同的工程人員，以及哪個(gè)公關(guān)公司和廣告公司比較受歡迎等直接信息。

會(huì)議上午開始。我曾經(jīng)參加過上午開始、中午開始和下午開始的董事會(huì)會(huì)議。毫無疑問，最有效的董事會(huì)會(huì)議是在早上8點(diǎn)或者更早開始。這是因?yàn)槿藗兩衔珙^腦清醒，也沒有面對所有中午時(shí)堆積起來的麻煩和危機(jī)帶來的壓力。另外，這也讓你給別人留個(gè)好印象，你是個(gè)一早就起來工作的勤奮的人，而不是中午才開始的懶蟲。

先處理例行事務(wù)。大部分董事會(huì)會(huì)議要求例行批準(zhǔn)上次董事會(huì)的時(shí)間和法律手續(xù)等行政事務(wù)。這些事情最好在會(huì)議開始就解決，原因有兩個(gè)：首先，時(shí)間可能不夠用，如果有些人早退，你可能不能達(dá)到最低法定人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。第二，在開始投出備受爭議的重磅炸彈之前，先制造一種贊同的氣氛和基調(diào)。

不要忽悠人。你在董事會(huì)會(huì)議上說得最具有威懾性的詞是“我們達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)”。其次有威懾力的一句話是：“我不知道?！比绻悴恢谰屠蠈?shí)承認(rèn)，然后最遲在下次董事會(huì)會(huì)議時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充（對于一個(gè)好的董事會(huì)成員來說，如果她問的事情你沒給予重視或者根本沒提到這個(gè)話題，她會(huì)很不高興的）。如果你直接承認(rèn)你不知道該怎么回答一個(gè)問題，然后當(dāng)你確定地告訴他們你知道另一個(gè)問題的答案時(shí)，董事會(huì)成員就會(huì)信任你。

讓總裁作主角。也許那是個(gè)美國問題，但是很多團(tuán)隊(duì)卻想讓董事會(huì)知道整個(gè)執(zhí)行隊(duì)伍都在積極參與并且很有效率。不過，一個(gè)董事會(huì)會(huì)議不像小學(xué)生一樣習(xí)慣“分享和告訴”，參與越多就成績越好。董事會(huì)會(huì)議的70%由總裁負(fù)責(zé)掌握，首席財(cái)政官負(fù)責(zé)20%，其他雇員負(fù)責(zé)10%（如果有其他員工出席的話），

簡短扼要。用60頁P(yáng)PT幻燈片進(jìn)行創(chuàng)業(yè)報(bào)告的創(chuàng)業(yè)者，也通常會(huì)為一個(gè)2小時(shí)的董事會(huì)會(huì)議準(zhǔn)備60張幻燈片。簡潔的法則也同樣適用于董事會(huì)。一次董事會(huì)會(huì)議能說到10個(gè)問題就算你幸運(yùn)了，我向你保證大部分董事會(huì)會(huì)議看的幻燈片不會(huì)超過25頁。你可能想讓大家對你的公司有360度的全方位了解，但是大部分董事會(huì)成員只想從30度的角度去了解：

哪些進(jìn)展得不錯(cuò)？

哪些進(jìn)展得不好？

你想讓董事會(huì)做什么？

如果再壓縮，我還能把這三個(gè)問題概括為一個(gè)：收入達(dá)到了什么水平，我們怎么提高收入水平？實(shí)話告訴你，董事會(huì)成員最在乎的就是這個(gè)。

別讓大家感到意外。這是董事會(huì)管理中最重要的原則。你永遠(yuǎn)不能，絕對不能讓大家感到意外（除非，就當(dāng)銷售情況比預(yù)期還要好時(shí)）。如果你有不好的消息，開會(huì)前就讓每個(gè)成員都知道。理想的情況是，到董事會(huì)會(huì)議開始時(shí)，（1）你的董事會(huì)成員已經(jīng)平靜下來了；（2）你就要跟大家說問題的解決方案；以及（3）他們也已經(jīng)想出了幫你解決問題的方法。

順便說一句，董事會(huì)召開前一天晚上用電子郵件形式給成員們發(fā)5個(gè)單元格的Excel電子表格和60頁的PDF，都不如提前警告董事有效。大部分董事不會(huì)在開會(huì)前看這些附件，所以當(dāng)你進(jìn)入會(huì)議室時(shí)會(huì)認(rèn)為他們已經(jīng)聽說了壞消息但其實(shí)他們沒有，結(jié)果，你活該讓人數(shù)落。

盡可能多去預(yù)售。和“不要讓人感到意外”一樣，不要試圖在董事會(huì)召開時(shí)“硬性推銷”。比如說，如果你想改變你的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，就從微軟公司雇用那個(gè)已得到認(rèn)可的創(chuàng)業(yè)明星（伙計(jì)們，這是個(gè)玩笑），或者購買一個(gè)天價(jià)廣告，但不管怎樣你都應(yīng)該在會(huì)議召開前把你的想法跟大家討論。這樣一來，你就能得知你將得到什么支持以及問題是什么；你可能也決定不再去想方設(shè)法讓董事會(huì)同意你做那些無論如何都沒發(fā)展前途的事情。

拿出解決方案給大家看，而不是問題。理論上說，之所以讓你主持大局的原因是因?yàn)槟闶沁@項(xiàng)工作的最佳人選。因此，你應(yīng)該拿出解決方案給大家看。比如說，全力以赴解決有關(guān)公司標(biāo)志、公司口號(hào)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和引進(jìn)計(jì)劃的問題，然后征求反饋意見并進(jìn)行適當(dāng)修改。這與通過問“你認(rèn)為我們應(yīng)該怎樣介紹這個(gè)產(chǎn)品？”來開場顯得完全不同。這個(gè)問題沒有體現(xiàn)出靈活性和開放性，而只表明管理公司的人并不稱職。

董事會(huì)會(huì)議根本沒必要成長每月一次的折磨，如果真的是這樣，那你可能出問題了（那是你自己的責(zé)任）。如果讓會(huì)議簡短而紀(jì)律鮮明，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)通過開會(huì)能得到很多信息，甚至感覺開會(huì)是件充滿創(chuàng)造力的樂事。