作，都至關(guān)重要。這五項(xiàng)技術(shù)是：

系統(tǒng)思考（systems thinking）。當(dāng)烏云密布、天色昏暗、樹葉微微飄卷的時(shí)候，我們就知道快要下雨了。我們還知道，一場暴風(fēng)雨的雨水將會進(jìn)入數(shù)英里之外的地下水系，而明天的天空又要放晴。這些事件發(fā)生在距離相對很遠(yuǎn)的時(shí)空里，但它們都以同一個(gè)模式相互關(guān)聯(lián)。每一個(gè)事件都對其他事件產(chǎn)生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。只有通過仔細(xì)考慮這個(gè)模式的整體，而不僅僅是其中的某個(gè)部分，你才能理解暴風(fēng)雨系統(tǒng)。

商業(yè)以及其他人類活動(dòng)也是一種系統(tǒng)。這些活動(dòng)也是由一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)所組成的無形網(wǎng)絡(luò)編織在一起，但這些活動(dòng)之間的相互影響，常常需要很多年的時(shí)間才能完全顯現(xiàn)出來。由于我們自己“身在此山中”，要看清整個(gè)系統(tǒng)演變的模式便是難上加難了。因此，我們總是把注意力集中在為系統(tǒng)的各個(gè)孤立組成部分拍攝快照上，然后納悶為什么我們最深層的問題總是得不到解決。系統(tǒng)思考是一個(gè)概念框架，一個(gè)知識體系，一個(gè)在過去50年里開發(fā)出來的工具系列，它的功能是讓各類系統(tǒng)模式全部清晰可見，并且?guī)椭覀冋J(rèn)識如何有效地改變這些模式。

雖然這些是新工具，但其背后的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實(shí)驗(yàn)表明，年輕的孩子們可以很快學(xué)會系統(tǒng)思考。

自我超越（personal mastery）?！俺健保╩astery）一詞或許帶有獲取對人或物的支配和控制的含義，但它也可以表達(dá)一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術(shù)精湛的手藝人對于陶器或編織品的造詣。在自我超越方面修養(yǎng)水平高的人，能夠始終如一地為實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最關(guān)心的成果而努力，實(shí)際上，他們對待自己的生活，就像藝術(shù)家對待一件藝術(shù)品一樣。他們之所以能這么做，是因?yàn)樗麄儗ψ约旱慕K身學(xué)習(xí)過程有全身心的投入。

自我超越是不斷澄清和加深我們的個(gè)人愿景的修煉，是持續(xù)集中我們的能量、增加我們的毅力，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)的修煉。因而，它是學(xué)習(xí)型組織的重要基石—或者說是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。一個(gè)組織在學(xué)習(xí)方面的信念和能力，不會超過組織成員在這方面的信念和能力。這項(xiàng)修煉的根基在于東方和西方的精神傳統(tǒng)；當(dāng)然也存在于世俗生活傳統(tǒng)中。

但是，很少有組織機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)他們的成員以這種方式成長發(fā)展。這樣做的結(jié)果是令巨大的資源處于未開發(fā)狀態(tài)：“剛進(jìn)公司的時(shí)候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛，渾身是勁兒，并渴望作出突出的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當(dāng)這些人到30歲時(shí)，卻只有少數(shù)幾個(gè)人進(jìn)入了職場快速通道，其余的就在周末‘花自己的時(shí)間’做自己想做的事了。他們沒了信念，也沒了使命感，職業(yè)生涯開始時(shí)的激情也消失了。我們只得到他們很少的精力，至于他們的心靈，我們根本就得不到。”

而且，只有少得令人吃驚的成年人能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏?shí)踐自我超越的修煉。如果你去問人們對自己的生活有什么追求，大多數(shù)成年人經(jīng)常會首先提到他們不想要的東西，他們會說，“我想讓丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我超越的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己最高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西。

在這里，我最關(guān)心的是個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系，以及個(gè)人和組織的相互承諾和信念，還有由學(xué)習(xí)者組成的企業(yè)和事業(yè)機(jī)構(gòu)所具有的特殊精神風(fēng)貌。

心智模式 （mental models）。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納，甚至就是圖像、畫面或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個(gè)同事著裝優(yōu)雅，就暗想“她是鄉(xiāng)村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎別人怎么想”。在各種管理工作環(huán)境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的堅(jiān)固程度，比這些毫不遜色。許多有關(guān)新興市場，或有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中對于過時(shí)的運(yùn)作習(xí)慣的深刻見解總是得不到實(shí)施，原因就在于它們遇到了強(qiáng)有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。

例如，在20世紀(jì)70年代初，荷蘭皇家殼牌公司就理解了隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點(diǎn)的第一家大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的最弱小者上升到與?？松‥xxon）并肩稱雄]，是在世界石油市場經(jīng)歷前所未有的變化時(shí)期[石油輸出國組織歐佩克（OPEC）誕生，油價(jià)和貯量劇烈變化，以及后來的蘇聯(lián)解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結(jié)為學(xué)習(xí)如何顯現(xiàn)并挑戰(zhàn)經(jīng)理人的心智模式，并把這作為準(zhǔn)備應(yīng)對變化的修煉。80年代殼牌公司的集團(tuán)規(guī)劃協(xié)調(diào)人德赫斯曾說過，要適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境并實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，必須依賴“組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)，即管理團(tuán)隊(duì)成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉(zhuǎn)變過程。因此，我認(rèn)為規(guī)劃就是學(xué)習(xí)，而公司規(guī)劃就是組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)”。3