因此，這就是“學習型組織”（learning organization）的基本含義，即持續(xù)開發(fā)創(chuàng)造未來的能力的組織。* 對這樣的組織而言，僅僅維持生存是遠遠不夠的。“生存性學習”（survival learning），或經(jīng)常被稱為“適應性學習”（adaptive learning），也很重要—其實也是必需的。但對于學習型組織來說，“適應性學習”必須與“生成性學習”（generative learning，增強我們創(chuàng)新能力的學習）相結(jié)合。

有少數(shù)勇敢的組織建設先鋒正在引領(lǐng)道路，但從總體上說，建設學習型組織的工作領(lǐng)域還尚未開發(fā)。我衷心希望本書能加速推進這項開發(fā)工作。

把理念落實到實踐中去

本書中的五項主要修煉不是我個人的發(fā)明。后面即將具體描述的五項修煉代表了數(shù)百人的實驗、研究、寫作和創(chuàng)造。我多年來所做的工作包括了這些修煉的各個方面，如完善理念、進行合作研究，并向世界各地的組織介紹這些修煉。

我在剛進入麻省理工學院研究生院的時候就確信，人類所面對的大多數(shù)問題，都與我們在理解和管理世界各類系統(tǒng)方面的能力低下有關(guān)，而且這些系統(tǒng)的復雜性又在不斷增加。迄今為止，我的看法仍然沒有改變。今天，環(huán)境危機、貧富差距不斷擴大，還有隨之而來的社會政治不穩(wěn)定、全球持續(xù)的軍備競賽、國際販毒、美國的預算膨脹、貿(mào)易赤字及其引發(fā)的金融系統(tǒng)的脆弱等問題，所有這些都證明，當今世界的各類問題都日益復雜、相互交織、相互關(guān)聯(lián)。初到麻省理工學院，我就被計算機領(lǐng)域的先驅(qū)、“系統(tǒng)動力學”創(chuàng)始人杰伊·福雷斯特（Jay Forrester）的工作所吸引。杰伊認為，今天許多嚴峻的公共問題，從城區(qū)的衰敗到全球生態(tài)危機，都是由初衷良好、本想用來解決這些問題的各種政策所引起的。這些問題乃是“實際的系統(tǒng)”，它們誘惑決策者們制定針對表面癥狀而非深層原因的政策。而這樣的政策只能產(chǎn)生短期功效，卻帶來長期隱憂；這些政策同時還造成一種需求，即必須不斷制定更多的表面癥狀緩解方案。

隨著博士研究工作的進行，我開始和到麻省理工學院我們這個小組來學習系統(tǒng)思考的企業(yè)領(lǐng)導者見面。這些人很有思想，他們非常清楚各種流行的管理方式的缺陷。與多數(shù)學者不同，他們不是脫離現(xiàn)實的知識分子，他們積極參與實際工作，其中許多人正在建設新型的、分散式的、非等級制的組織，這樣的組織不僅注重業(yè)績，更注重員工的成長和福祉。有些人還設計了激進的公司哲學理念，把責任和自由作為核心價值觀。他們都有一種共同的、對創(chuàng)新的信念和行動能力，而在社會其他部門這些都還十分少見。我后來逐漸認識到，為什么在開放型社會里企業(yè)會成為產(chǎn)生創(chuàng)新的場所。原因在于，盡管企業(yè)也受到舊有的思想和習慣的束縛，但與公共和教育部門以及多數(shù)非營利組織不同，它們有進行實驗的自由。此外，企業(yè)還有清晰的底線，所以它們所進行的實驗是可以接受客觀標準檢驗的，至少原則上是這樣。

但是，這些企業(yè)家為什么對系統(tǒng)思考感興趣？組織管理中最大膽的實驗，最終一無所獲、石沉大海的情況太普遍了。局部自主權(quán)所產(chǎn)生的企業(yè)決策對整個組織而言往往成了災難；“團隊建設”的練習雖然集中改善了人際關(guān)系，然而大家對整個企業(yè)系統(tǒng)的理解（心智模式）仍然大相徑庭；危機中的企業(yè)在獲得重生之后，其靈感卻隨著業(yè)績的改善而喪失殆盡；開始很成功的企業(yè)，雖然認真善待顧客和員工，卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己陷入惡性循環(huán)，問題越是盡力解決就越嚴重。

當我還是學生并隨后成為年輕教授的時候，我們都以為系統(tǒng)思考的工具可以給這些公司帶來生機。但我后來在和不同的公司的合作過程中逐步認識到，只有系統(tǒng)思考是不夠的。我們需要新型的管理實踐者，系統(tǒng)思考只有通過他們才能發(fā)揮作用。那是20世紀70年代中期，當時我們對于未來的新型管理實踐者會是什么樣子，只有一種萌芽概念，并沒有形成清晰的理解。1980年前后，隨著在麻省理工學院定期聚會的“CEO小組”的成立，這個概念