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第2章 你的組織有學(xué)習(xí)障礙嗎?(4)

第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐 作者:(美)彼得·圣吉


我們對(duì)個(gè)別事件的執(zhí)著,其實(shí)也是生物進(jìn)化給我們的程序編碼中的一部分。試想你要構(gòu)思處于生存競(jìng)爭(zhēng)中的洞穴人,對(duì)宇宙的沉思冥想能力將不會(huì)是一項(xiàng)優(yōu)先設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。重要的指標(biāo)會(huì)是察覺(jué)左側(cè)后方的劍齒虎,并迅速作出反應(yīng)。好像是對(duì)我們的嘲弄,今天我們的組織和社會(huì)所面對(duì)的主要生存威脅,并不是來(lái)自突發(fā)事件,而恰恰是來(lái)自緩慢漸進(jìn)的過(guò)程:軍備競(jìng)賽、環(huán)境惡化、社會(huì)公共學(xué)校系統(tǒng)的衰敗、公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)或質(zhì)量(相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)的下滑等等,這些都是緩慢漸進(jìn)的過(guò)程。

如果大家的思想都被短期事件主導(dǎo),那么一個(gè)組織就不可能持續(xù)地從事有創(chuàng)意的生成性學(xué)習(xí)。如果我們只注意個(gè)別事件,那最好的結(jié)果就是我們能在事件發(fā)生之前作出預(yù)測(cè),以便作出最佳反應(yīng),但這不可能讓我們學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造。

障礙5 煮蛙寓言

在企業(yè)失敗案例的系統(tǒng)研究中我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)對(duì)緩慢積累的生存威脅普遍缺乏應(yīng)對(duì)措施。這種情況相當(dāng)普遍,導(dǎo)致了“煮蛙寓言”的流行。如果把青蛙放進(jìn)沸水中,它會(huì)立刻跳出,奪路而逃;但如果把青蛙放進(jìn)室溫的水中,也不去驚嚇?biāo)?,它?huì)安然不動(dòng)。要是把水放在加熱器上慢慢加熱到21℃~27℃,青蛙還是不會(huì)動(dòng),而且會(huì)悠然自得。如果繼續(xù)加熱,青蛙就會(huì)變得越來(lái)越虛弱,最終再也無(wú)法爬出來(lái)。雖然沒(méi)有任何限制青蛙逃生的障礙,它還是待在水里,最終被煮死。為什么會(huì)這樣呢?原因就是青蛙體內(nèi)感應(yīng)生存威脅的感官,只能針對(duì)環(huán)境中突發(fā)的改變,對(duì)緩慢漸進(jìn)的改變卻毫無(wú)察覺(jué)。

美國(guó)汽車工業(yè)就是一個(gè)長(zhǎng)期的煮蛙案例。20世紀(jì)60年代,美國(guó)汽車業(yè)在北美市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位,但情況已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生非常緩慢的變化??梢钥隙?,底特律三大汽車巨頭在1962年還沒(méi)有看到日本汽車會(huì)成為他們生存的威脅;當(dāng)時(shí)日本汽車在美國(guó)的市場(chǎng)占有率還不到4%。到1967年,日本汽車的占有率達(dá)到10%時(shí),三大巨頭還是沒(méi)有看到威脅。1974年日本汽車達(dá)到近15%的占有率時(shí),他們還是沒(méi)有任何感覺(jué)。直到80年代初,三大巨頭才開(kāi)始認(rèn)真反省自己的運(yùn)營(yíng)方法和核心假設(shè);而那時(shí)日本汽車已經(jīng)占據(jù)美國(guó)汽車市場(chǎng)21.3%的市場(chǎng)份額。1990年,這個(gè)數(shù)字達(dá)到25%,到2005年已接近40%。2鑒于這幾家美國(guó)汽車公司的財(cái)務(wù)狀況,這個(gè)特別的青蛙能否重新獲得力量,從熱水中逃脫出來(lái),看來(lái)還是個(gè)未知數(shù)。

學(xué)會(huì)觀察緩慢、漸進(jìn)的過(guò)程,要求我們放慢自己忙亂的腳步,去注意那些細(xì)微的,以及戲劇性的變化。假如你坐下來(lái)注視前方的那片潮水灘,剛開(kāi)始看不出多少東西。但如果你花足夠長(zhǎng)的時(shí)間,大約十幾分鐘,潮水灘會(huì)突然在你眼前呈現(xiàn)出生命。其實(shí)那個(gè)美麗的生物世界一直都在那里,只是它運(yùn)動(dòng)速度太緩慢,我們不容易一開(kāi)始就發(fā)現(xiàn)它。問(wèn)題是我們的心總是被鎖在一個(gè)固定頻率上,好像只能觀察到每分鐘跳動(dòng)78次的東西,而看不到每分鐘跳動(dòng)331/3次的東西。如果不學(xué)會(huì)放慢腳步,去察覺(jué)那些常常是最具危險(xiǎn)性的漸變過(guò)程,我們就不能避免煮蛙的命運(yùn)。

障礙6 從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)

最深刻的學(xué)習(xí)來(lái)自直接的經(jīng)驗(yàn)。的確,我們通過(guò)直接的試錯(cuò)法學(xué)會(huì)吃東西、爬行、走路和交流。試錯(cuò)法是通過(guò)作出行動(dòng)并觀察其結(jié)果,如果結(jié)果不令人滿意,就再作出另一個(gè)新行動(dòng)。但是,如果我們行動(dòng)的結(jié)果是不可觀察的呢?如果我們行動(dòng)的主要結(jié)果要在很久之后的未來(lái)才會(huì)顯現(xiàn),或者在我們身處其中的更大系統(tǒng)里相隔很遠(yuǎn)的部分顯現(xiàn)呢?我們每個(gè)人都有一個(gè)“學(xué)習(xí)視界”(learning horizon),即我們只能在一定的時(shí)空和視力范圍之內(nèi)觀察自己的行動(dòng)效果。當(dāng)我們行動(dòng)的結(jié)果超越我們的學(xué)習(xí)視界時(shí),就不可能通過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí)了。

在這里我們遇到了組織機(jī)構(gòu)的核心學(xué)習(xí)悖論:我們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)得最好,但許多最重要的決策所帶來(lái)的結(jié)果恰恰是我們無(wú)法直接體驗(yàn)的。許多組織的最重大的決定,會(huì)在數(shù)年或數(shù)十年的時(shí)間里、在整個(gè)系統(tǒng)范圍內(nèi)產(chǎn)生影響。研發(fā)決策首先影響生產(chǎn)和市場(chǎng)領(lǐng)域;對(duì)新生產(chǎn)設(shè)備和工藝的投資會(huì)在十年或更長(zhǎng)時(shí)間里,影響產(chǎn)品質(zhì)量和發(fā)貨可靠性;提拔合適的人擔(dān)任組織領(lǐng)導(dǎo),也會(huì)在很多年里影響組織的氛圍和戰(zhàn)略。在諸如此類的決策中,我們很少能有“試錯(cuò)式學(xué)習(xí)”(trial and error learning)的機(jī)會(huì)。


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