擺脫這些問題的困擾。

“敵人在外部”的癥狀不僅限于組織內(nèi)部的相互指責。曾經(jīng)紅火一時的人民快線航空公司（People Express Airlines）在最后幾年的運營中，曾推出大規(guī)模降價、促銷及并購邊疆航空公司（Frontier Airlines）等一系列舉措，試圖瘋狂反擊想象中的敵人，即越來越好斗的競爭對手們。然而，這些舉措并沒有挽回公司日益虧損的局面，也沒有糾正公司的核心問題，那就是服務質(zhì)量越來越差，對顧客的唯一吸引力最后就只剩下低價格了。

多年來，一有美國公司的市場份額輸給外國公司，人們就會責怪那個國家的低工資，責怪美國的勞工組織和政府管制，或責怪購買別國產(chǎn)品而“背叛我們”的顧客。但是，“敵人在外部”幾乎從來不是故事的全部。因為“外部”和“內(nèi)部”通常是在同一個系統(tǒng)里。正是因為這種學習障礙，我們幾乎無法從“內(nèi)部”找到關鍵的杠桿作用點，來有效解決橫跨“內(nèi)部”與“外部”界限的系統(tǒng)性問題。

障礙3 掌控的幻覺

眼下，“主動積極”（proactive）是一種時尚。經(jīng)理人經(jīng)常宣示：我們要面對困難的問題，掌控局面。一般來說，這種宣示的意義是指我們應當迎難而上，不要等別人來想辦法解決問題，并且要在問題演變成為危機之前把它解決掉。尤其是，主動積極還往往被當做“被動反應”的對癥藥，而后者是等到局面失控才采取措施。但是，針對外部敵人的攻擊性行動，真就是主動積極的同義語嗎？

一家曾與我們合作過的地產(chǎn)責任保險公司的管理團隊，有一次就鉆進了主動積極的死胡同。這個管理團隊的領導者是位才華橫溢的副總裁，主管公司的索賠業(yè)務。他曾準備在一次演講中宣布，不再接受越來越多的律師提請的庭外和解索賠。公司準備擴大自己的律師團隊，這樣便能在法庭中完成裁決程序，而不是總接受庭外和解。

這時，我們和公司管理團隊成員一起，用更系統(tǒng)的觀點來審視了這個提議可能帶來的各種影響：有希望勝訴的索賠案比例、敗訴案可能耗費的金額、無論勝訴敗訴都會產(chǎn)生的每月直接開銷和管理費用，以及訴訟過程可能持續(xù)的時間等等。有趣的是，這種團隊情景推測的結果是，整個成本將會上升。這是因為，考慮到大多數(shù)索賠案的初期調(diào)查質(zhì)量，公司可能勝訴的案件帶來的收益，不能抵消訴訟總量增加帶來的成本上升。那位副總裁最后撕掉了自己的演講稿。

很遺憾的是，主動積極往往只是被動反應的一種偽裝掩飾。無論在工商界還是在政界，如果我們只是對“外部的敵人”采取更積極的攻擊性戰(zhàn)斗，我們還是在被動反應—不管我們怎么稱呼它。只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。這種主動是我們思考方法的結果，而不是我們情緒狀態(tài)的產(chǎn)物。

障礙4 執(zhí)著于事件

有兩個孩子在操場上打起來了，你過去勸架。露茜說：“他搶了我的球我才打他的?！睖渍f：“她不讓我玩她的飛機我才拿她的球的。”露茜說：“他不能玩我的飛機，因為他把螺旋槳弄壞了?！蔽覀兪浅錆M智慧的成年人，于是我們說：“嘿，嘿，孩子們，你們要好好一起玩啊?！钡?，我們自己在陷入爭執(zhí)時所說所做的，真和孩子們有什么不同嗎？我們都有一種慣性思維，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一個事件都應該有一個顯而易見的起因。

組織機構中的交談都被事件所主導：上個月的銷售額、新的預算裁減、上季度的利潤、誰得到升遷或被解雇了、競爭對手新推出的產(chǎn)品、我們推遲發(fā)布新產(chǎn)品的通知，等等。同時，媒體又在不斷強化對短期事件的關注：無論如何，什么事超過兩天就不是“新聞”了。強調(diào)事件導致了“事件式”的詮釋描述：“今天道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)下降了16點”，報紙報道說，“因為昨天發(fā)布了第四季度利潤走低的預期?！边@類詮釋也許沒有錯，但它轉(zhuǎn)移了我們對事件背后長期規(guī)律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力。