當(dāng)被問到靠什么生活時，大多數(shù)工人只描述了每天做的工作，卻沒有談到他們曾身處其中的這家大企業(yè)的目的。他們大多覺得，自己對身處其中的系統(tǒng)只有很少的或者根本沒有任何影響力。他們干自己的工作，花時間做事，還要試圖應(yīng)付自己掌控范圍之外的各種影響力。結(jié)果，他們總是把自己的責(zé)任限定在自己的職位界限之內(nèi)。

多年前，底特律一家汽車公司的經(jīng)理們告訴我，他們曾拆分過一輛日本進口汽車，想知道為什么日本人能在某種組裝線上，以低廉的成本達(dá)到非常出色的精確度和可靠性。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，那輛車的發(fā)動機缸體上有三處都用了同一種標(biāo)準(zhǔn)的螺栓。每一處螺栓都固定了一個不同種類的部件。而在美國車上，這三處組裝需要三種不同的螺栓，也就是說要有三種不同的扳手和三種不同的螺栓存貨，這使組裝工作速度更慢、成本更高。美國人為什么要用三種不同的螺栓呢？因為底特律的設(shè)計公司有三組工程師，每一組只對“他們自己的”部件負(fù)責(zé)。而日本汽車設(shè)計團隊只有一個總設(shè)計師，整個發(fā)動機的組裝程序，或許還有更多，都由這個人負(fù)責(zé)。而具有諷刺意味的是，每一組美國工程師都認(rèn)為自己的工作很成功，因為他們的螺栓和組裝都一樣好用。

當(dāng)組織中的人們只關(guān)注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果缺乏責(zé)任感。另外，當(dāng)結(jié)果令人失望時，要找出其原因也會很困難。你所能做的就只剩下猜測，“一定有人把事情給搞砸了?！?/p>

障礙2 “敵人在外部”

一位朋友曾講到他給一個參加美國少年棒球聯(lián)盟（Little League）的男孩當(dāng)教練的故事。有一次，那個男孩在球場的右側(cè)外野一連三個高飛球都沒接住，他甩掉手套走進休息區(qū)，憤憤地說：“這個破球場，沒人能接著球！”

當(dāng)發(fā)生問題時，我們每個人都有這種傾向：去責(zé)怪我們身外的人或事。而有些組織則會把這種傾向提升成為命令，說：“你們必須找到問題的外部責(zé)任方，這是個原則。”市場部門責(zé)怪生產(chǎn)部門：“我們一直不能完成銷售指標(biāo)的原因是產(chǎn)品質(zhì)量沒有競爭力?！鄙a(chǎn)部門又責(zé)怪設(shè)計工程部門。設(shè)計工程部門再責(zé)怪市場部門，說：“如果他們停止干擾我們的設(shè)計，讓我們真正發(fā)揮出設(shè)計產(chǎn)品的水平，那我們就能成為業(yè)界領(lǐng)袖。”

“敵人在外部”這一障礙的癥狀，其實是“我就是我的職位”觀念的副產(chǎn)品，是這種觀念導(dǎo)致的結(jié)果—觀察世界缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)我們只關(guān)注自己的職位時，我們就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界范圍之外的影響。而當(dāng)我們的行動所產(chǎn)生的影響回過頭來傷害到我們自己時，我們會錯誤地認(rèn)為這些新問題是外部造成的。就好像被自己的影子追著，我們無法