模擬器件公司前CEO，馬薩諸塞州高科技委員會（Massachusetts High Technology Council）創(chuàng)始人斯達塔，在他發(fā)表在《斯隆管理評論》（Sloan Management Review）雜志上的一片經(jīng)典文章中說：“系統(tǒng)績效改善工作最有效的杠桿作用點之一，就是把系統(tǒng)的延遲縮減到最小。”斯達塔這里指的，是20世紀(jì)80年代后期美國制造業(yè)越來越強烈地意識到，傳統(tǒng)的嚴(yán)格控制庫房存貨的做法，與日本同行減小延遲（使庫存過多或過少的現(xiàn)象根本就不發(fā)生）的方法相比，根本就是低杠桿效益的方法。這后來發(fā)展成“時效競爭”（time based competition）的理念。波士頓咨詢公司（BCG）副總裁喬治·斯托克（George Stalk）說：“領(lǐng)先企業(yè)在生產(chǎn)、新產(chǎn)品研發(fā)、銷售和配送等領(lǐng)域的時間管理方法，成為新的競爭優(yōu)勢的最有效來源?！睂p小延遲的重要性的認(rèn)識，還進一步變成“柔性制造”和現(xiàn)在的“精益制造”的基礎(chǔ)。11

在人類社會系統(tǒng)中，行動和結(jié)果之間的延遲無處不在。我們現(xiàn)在的投入，是為了在未來得到回報；我們今天雇用一位員工，要等到幾個月以后才能使他完全有效地適應(yīng)工作；我們把資源投入到新項目中，幾年以后才能得出期望的結(jié)果。但是，延遲常常不被人理解，進而產(chǎn)生不穩(wěn)定局面。比如啤酒游戲里的決策者，就錯誤地判斷了延遲，他們覺得自己的訂單該到貨的時候，延遲卻總是讓訂貨無法到來。

當(dāng)某個變量的作用需要經(jīng)歷時間來影響另一個變量的時候，延遲就出現(xiàn)了，它成為系統(tǒng)語言的第三個基本要素。幾乎所有反饋過程都有某種延遲，但卻不被人注意，也不被人很好地理解。而這往往導(dǎo)致當(dāng)事人“做過頭”，即在追求期望的目標(biāo)時走得太遠，做過火了。進食和感覺到吃撐之間的延遲，是對許多用餐者的懲罰。我們本應(yīng)停止繼續(xù)吞咽的時候，并不覺得很飽，于是就繼續(xù)吃下去，結(jié)果吃得太多。新開發(fā)的建設(shè)項目從開始到完工之間的延遲，導(dǎo)致房地產(chǎn)市場過熱，最終致使一些開發(fā)商被淘汰。在啤酒游戲里，下訂單和收到訂貨之間的延遲經(jīng)常導(dǎo)致過量訂貨。

未經(jīng)辨別的延遲，尤其是拖得很久的那種，還可能導(dǎo)致不穩(wěn)定和失常的故障。比如調(diào)節(jié)淋浴水溫，10秒鐘的延遲就比一兩秒的延遲要困難得多。

如何看延遲圖

上圖描繪的是伴有延遲的負反饋過程：水溫變化遲緩的淋浴。

這還是我們之前的“杯子–水龍頭灌水”反饋圖—但是這次，我們用老舊的管道?，F(xiàn)在，從你打開水龍頭到感覺到水溫發(fā)生變化，這之間會有很長的延遲，在圖中用兩條短線的間隙表示。

短線的間隙不會告訴你延遲有多少秒（或是多少年），你只知道延遲長到足以對結(jié)果產(chǎn)生影響。

如果沿著帶有延遲間隙的箭頭走，你在腦海中默想這個故事的時候，會加上“終于”二字?！拔肄D(zhuǎn)動了水龍頭，水流終于改變了”或者“我開始了一個新的建筑工程，房子終于建好了”。在講述整個流程的時候，你甚至想要搶拍子。

你往加熱水方向轉(zhuǎn)動水龍頭之后的10秒里，水溫仍然是涼的。你的行動似乎沒有產(chǎn)生任何反應(yīng)，所以你認(rèn)為行動無效。于是你繼續(xù)向加熱水的方向轉(zhuǎn)動龍頭。而當(dāng)熱水終于到來時，水溫卻有88℃。你被燙得跳起來，趕緊又向加冷水方向轉(zhuǎn)動水龍頭。但又發(fā)生了延遲，水又變得太涼了。這樣一次又一次，反復(fù)經(jīng)過負反饋環(huán)路過程。每一次都是對前一輪調(diào)整過頭的補償。如下圖所示。

你的動作越是劇烈，即轉(zhuǎn)動水龍頭越猛，就需要越長的時間來達到合適的水溫。這就是帶延遲的負反饋環(huán)路的經(jīng)驗和教訓(xùn)：過猛的行動會導(dǎo)致適得其反的結(jié)果，它不會幫你迅速實現(xiàn)目標(biāo)，只會導(dǎo)致不穩(wěn)定和震蕩的情況。

正反饋中的延遲也是同樣的問題。比如反恐戰(zhàn)爭，雙方都以為使自己對抗活動擴大、反應(yīng)行動升級，會給自己帶來優(yōu)勢，讓自己占到上風(fēng)。這是由于反應(yīng)行動結(jié)果的延遲。這種延遲可能是幾天、幾個月，甚至幾年，因為聚集力量進行下一輪攻擊行動是需要時間的。使這種惡性競爭得以維持下去的原因之一，就是暫時的、自鳴得意的優(yōu)勢地位的感覺。假如雙方能夠立即對對方的力量聚集活動作出反應(yīng)，持續(xù)聚集活動的動力就消失了。

系統(tǒng)觀點總是傾向于長期的視角。這就是為什么延遲和反饋環(huán)路會如此重要。短期來看，你往往可以忽視這些東西。它們在眼下似乎微不足道，但長期來看，卻會回來找你的麻煩。

正反饋、負反饋和延遲都很簡單，作為“系統(tǒng)基本模式”的積木塊，它們得以實現(xiàn)自身價值。而系統(tǒng)基本模式，就是我們生活和工作中反復(fù)發(fā)生的、更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)模式。