在管理實踐中實現(xiàn)負反饋作用的難點在于，目標往往是隱性的，而且根本沒有人承認有負反饋作用存在。記得我有位好朋友曾試圖在他的快速增長的培訓公司里，減輕專業(yè)人員的工作疲勞癥，結(jié)果卻徒勞無功。他發(fā)放備忘錄，縮短工作日，甚至提前關閉辦公室，鎖上大門，都是為了阻止大家過度工作勞累。但是這些努力都被抵消了：大家不理會備忘錄和縮短的工作日，辦公室鎖門的時候，就把工作帶回家做。為什么會這樣呢？因為在組織中有一條未成文的標準：真正的英雄，真正關懷事業(yè)并在組織中出人頭地的人，都是每周工作70小時。這正是我的朋友自己，以過人的精力和長時間的連續(xù)工作建立起來的標準。

要理解生物體的運作，就必須理解其負反饋的平衡過程，包括顯性的以及隱性的。我們可能掌握機體的許多部件，包括器官、骨骼、血管等等，但除非我們了解神經(jīng)肌肉系統(tǒng)是怎樣保持平衡的，并了解心血管系統(tǒng)是如何保持血壓和含氧量的，否則就仍然無法理解機體的運行功能。10這就是為什么許多試圖重新設計社會系統(tǒng)的努力都歸于失敗的原因。幾年前，波士頓兩家有出色病房護理傳統(tǒng)的醫(yī)院合并了。新醫(yī)院很大，有一流的設備，但卻失去了老醫(yī)院各自特有的關愛精神和員工的忠誠。在合并后的醫(yī)院里，原先存在的檢測質(zhì)量、關注員工需求以及與病人保持友好關系的微妙的負反饋過程，被新的管理結(jié)構(gòu)和程序打破了。

負反饋過程雖然概念簡單，但如果不加注意，卻能夠產(chǎn)生令人驚異、問題嚴重的表現(xiàn)。

總的來說，負反饋環(huán)路比正反饋環(huán)路更難于辨認，因為它往往看上去就像什么也沒發(fā)生一樣。沒有戲劇性的營銷業(yè)績增長和市場工作開支，也沒有核武軍備或睡蓮葉片。即使所有參與方都想要改變，負反饋過程仍舊是維持現(xiàn)狀。劉易斯·卡羅爾（Lewis Carroll）書中的紅心女王有句話，說出了那種必須“一個勁兒地忙來忙去，事情卻原地不動”的感受，而這就意味著，某種負反饋環(huán)路作用就在眼下發(fā)生著。

如何看負反饋圖

調(diào)節(jié)現(xiàn)金過剩或不足，使之達到平衡的負反饋過程

這張圖展示了一個負反饋的過程。

要看清這個過程，從差距入手往往是最容易的。差距指的是期待值和現(xiàn)實存在之間的差異：

在這里，我們手中缺少足夠的現(xiàn)金，不能滿足我們現(xiàn)金流的需要。（換句話說，我們的期待和實際的現(xiàn)金余額之間存在著差距。）

接著來看為了彌補這個差距所采取的措施：

我們借錢，這使我們的現(xiàn)金余額增加，并使差距縮小了。

圖中顯示了一個平衡過程的運轉(zhuǎn)，它總是以縮小期待值和現(xiàn)實存在之間的差異為目標。此外，目標值，也就是我們所期望的現(xiàn)金余額，會隨著業(yè)務量的變化而升降。盡管如此，即使是目標正在變化，平衡過程仍會根據(jù)需要值來調(diào)整實際的現(xiàn)金余額。

試圖進行組織變革的領導者，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們在不知不覺中陷入了負反饋平衡過程。對他們來說，似乎自己的努力突然遇到了無中生有的阻力。實際上，就像我的朋友在試圖減少工作疲憊癥時所發(fā)現(xiàn)的，阻力是系統(tǒng)維持隱性目標的反應。在這種目標得以明確之前，變革的努力是注定要失敗的。只要領導者仍舊被當做榜樣，他的工作習慣就依然是公司的標準。他或者改變習慣，或者建立新的、不同的榜樣。

什么時候有抵制變革的阻力，什么時候就一定有一種，或多種“隱藏”的負反饋作用。抵制變革的力量并不是變化無常的，也不是神秘的東西。對傳統(tǒng)的習慣標準和做事方式的威脅，幾乎總是它形成的原因。這些習慣標準往往已經(jīng)被編織到既有的權力結(jié)構(gòu)關系網(wǎng)之中。這些習慣之所以根深蒂固，是因為控制力和權力的分配已經(jīng)根深蒂固。與其使勁兒去克服阻力，有領導藝術的領導者，會去分辨阻力的源頭，直接聚焦在隱性的習慣標準及其所依賴的權力結(jié)構(gòu)關系上。

延遲：事情會發(fā)生的……等時候一到

我們已經(jīng)看到，系統(tǒng)似乎有自己的主見。這在延遲上反映得最明顯。延遲就是在行動和結(jié)果之間的間斷和空隙。它可以讓你行動過火，搞得適得其反；但如果你能夠辨認并應對它，它又能給你帶來積極的效果。