第三章，以及第四至第九章后半部分的結(jié)構(gòu)設(shè)置是為了探討失敗框架的外部效度，即我們認為失敗框架可能帶來有用的啟示的條件。第三章將使用這一框架來審視，為何纜索挖掘機的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)會被液壓挖掘機生產(chǎn)商淘汰出推土市場；第四章將探討為什么全球綜合性鋼鐵生產(chǎn)商在面臨小型鋼鐵廠技術(shù)時會紛紛倒下；第五章將利用模型來分析折扣零售商為何能取得成功――相對于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈和百貨店，同時還將探討破壞性技術(shù)對電機控制行業(yè)和打印機行業(yè)的影響；第六章將考察新興的PDA行業(yè)，并分析為什么電機控制行業(yè)被破壞性技術(shù)所顛覆；第七章詳述了在摩托車和邏輯電路行業(yè)，使用了破壞性技術(shù)的新興企業(yè)是如何顛覆領(lǐng)先企業(yè)的市場地位的；第八章則揭示了計算機生產(chǎn)商是如何而且為何會淪為破壞性技術(shù)的又一個犧牲品；第九章主要聚焦于發(fā)生在會計軟件和胰島素行業(yè)的相同現(xiàn)象；第十章則利用這一框架對有關(guān)電動汽車的案例進行了分析，總結(jié)出從其他行業(yè)研究中得出的經(jīng)驗教訓(xùn)，揭示了如何利用這些經(jīng)驗教訓(xùn)來評估電動汽車行業(yè)面臨的機遇與威脅，并闡述了可以怎樣利用這些經(jīng)驗教訓(xùn)來推動電動汽車取得商業(yè)上的成功；第十一章概述了本書所取得的發(fā)現(xiàn)。

總而言之，這些章節(jié)為理解破壞性技術(shù)、破解這些技術(shù)是如何導(dǎo)致一些歷史上管理最好的企業(yè)喪失其行業(yè)領(lǐng)先地位這一難題提供了一個具有堅實理論基礎(chǔ)、廣泛有效性和實際管理效用的框架。

利用破壞性創(chuàng)新的原則

曾經(jīng)看過我的學(xué)術(shù)報告（本書第一至第四章重新提到了其中的某些發(fā)現(xiàn)）的同事對文中近乎宿命的論調(diào)深感震驚。如果說是良好的管理方法加速了面臨破壞性技術(shù)變革的成功企業(yè)的失敗，那么對企業(yè)面臨的各種問題（如更加良好地規(guī)劃、更加努力地工作、更多地聽取消費者的意見，以及以更長遠的眼光來看待問題等）的常規(guī)解答將使這一問題更加惡化。同樣，良好的執(zhí)行力、迅捷的市場化步伐、全面的質(zhì)量管理和過程重構(gòu)也將喪失其原有的效力。不用說，對于正在培訓(xùn)未來管理者的人員來說，這也是一個讓人坐立不安的消息。

但第五至第十章表明，盡管在良好管理的標準工具箱中可能找不到針對破壞性技術(shù)的解決方案，但實際上也存在一些能夠有效應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的實用方法。每一個行業(yè)的每一家企業(yè)都在按照某些規(guī)律（即有關(guān)組織性質(zhì)的法則）辦事，這些規(guī)律明確規(guī)定了哪些是企業(yè)可以做的，哪些是企業(yè)不可以做的。當面臨破壞性技術(shù)變革的管理者被這些力量壓垮時，他們將無力拯救他們的企業(yè)。