第五章為面臨破壞性技術(shù)的管理人員提供了一種尊重或利用這一原則的方法。主流成熟企業(yè)基本只在一種情況（極少有例外情況發(fā)生）下能夠在破壞性技術(shù)變革中及時、成功地確立市場地位，那就是企業(yè)管理者設(shè)立一個獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，專門面向破壞性技術(shù)獨(dú)立開展新業(yè)務(wù)。這種機(jī)構(gòu)不受主流成熟企業(yè)消費(fèi)者的力量的制約，能夠自由地接觸不同類型的消費(fèi)者群體，即那些認(rèn)可破壞性技術(shù)產(chǎn)品的顧客。換言之，當(dāng)企業(yè)管理者按照資源依賴?yán)碚摰囊?guī)律管理企業(yè)，而不是選擇忽視或違背這些規(guī)律，那么這些企業(yè)就可能在破壞性技術(shù)變革中獲得成功。

對管理者來說，這項(xiàng)原則的意義就在于，當(dāng)面臨破壞性技術(shù)的威脅時，主流成熟企業(yè)的人員和流程并不能自由地分配所需的關(guān)鍵性財(cái)務(wù)和人力資源來開拓小型新興市場，成本結(jié)構(gòu)主要針對高端市場競爭的企業(yè)也很難在低端市場獲取利潤。設(shè)立一個獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，并按照大多破壞性技術(shù)利潤率較低的特點(diǎn)建立一個能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的成本結(jié)構(gòu)，這是成熟企業(yè)利用這一原則的唯一可行方式。

原則二：小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求

破壞性技術(shù)通常會推動新市場的產(chǎn)生。大量證據(jù)表明，相對于后來進(jìn)入市場的企業(yè)，最早進(jìn)入這些新興市場的企業(yè)擁有巨大的“先行”優(yōu)勢。但隨著這些“先行”企業(yè)取得成功并逐漸發(fā)展壯大，它們進(jìn)入更新的小型市場的難度也變得越來越大，而這些小市場注定將在未來發(fā)展為大市場。

為了維持它們的股價，并為員工創(chuàng)造擴(kuò)大其職責(zé)范圍的內(nèi)部機(jī)遇，成功的企業(yè)需要進(jìn)一步發(fā)展壯大。一個市值4000萬美元的企業(yè)只需要獲得800萬美元的收入就能在隨后一年實(shí)現(xiàn)20%的增長率，但一個市值40億美元的企業(yè)就需要獲得8億美元的新增銷售收入才能達(dá)到20%的增長率，沒有哪一個新市場有如此大的規(guī)模。因此，一個企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，新興市場所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎的作用就會越弱。

許多大企業(yè)都采取了一種等待戰(zhàn)略，也就是等到新市場的規(guī)模發(fā)展得足夠大時再行進(jìn)入。但第六章提供的證據(jù)表明，這通常不是一個成功的戰(zhàn)略。

那些大型企業(yè)之所以能夠成功地在由破壞性技術(shù)創(chuàng)建的新市場中搶占有利的市場地位，就是因?yàn)樗鼈儗⑼七M(jìn)破壞性技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程的職責(zé)交給了與目標(biāo)市場的規(guī)模恰好匹配的機(jī)構(gòu)。小型機(jī)構(gòu)能夠更好地利用小型市場上出現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇。大量證據(jù)表明，即使理性思維告訴他們這些小型市場有朝一日可能會發(fā)展壯大，但正式和非正式的資源分配流程使得大型企業(yè)很難將足夠的物質(zhì)和人力資源集中到小型市場的開發(fā)上。