雖然面向新市場(chǎng)的破壞性產(chǎn)品一開(kāi)始要在它們獨(dú)有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中面對(duì)沒(méi)有消費(fèi)者的局面，但是一旦這些產(chǎn)品的性能得到提升，最終還是會(huì)吸引原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的一些客戶(hù)，從低端客戶(hù)開(kāi)始，把客戶(hù)逐漸吸引到新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中來(lái)。破壞性創(chuàng)新從不正面進(jìn)攻主流市場(chǎng)，更多的是將主流價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的客戶(hù)拉到新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，因?yàn)檫@部分客戶(hù)發(fā)現(xiàn)使用新產(chǎn)品能帶來(lái)更多的便利。

正因?yàn)樵谛率袌?chǎng)中進(jìn)行破壞性推廣時(shí)，面臨的只是拉動(dòng)消費(fèi)的問(wèn)題，因此不會(huì)讓領(lǐng)先企業(yè)感到痛苦或引起警惕，等破壞性創(chuàng)新走到終極階段時(shí)，它們才發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。事實(shí)上，即使在破壞者開(kāi)始從原始價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的低端市場(chǎng)拉走客戶(hù)時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)還會(huì)因此感覺(jué)良好，因?yàn)樗鼈冏陨硪矔?huì)通過(guò)延續(xù)性創(chuàng)新不斷向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，正想甩掉被破壞者們偷走的這部分低利潤(rùn)市場(chǎng)。⑧

低端市場(chǎng)破壞策略

我們把根植于原始或主流價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的低端市場(chǎng)的破壞策略稱(chēng)為“低端市場(chǎng)破壞策略”。如小型鋼鐵廠(chǎng)的破壞性成長(zhǎng)、折扣零售，以及韓國(guó)汽車(chē)制造商低價(jià)進(jìn)入北美市場(chǎng)的策略，都是純正的低端市場(chǎng)破壞策略；它們沒(méi)有創(chuàng)造出新的市場(chǎng)，只是利用低成本業(yè)務(wù)模式，包攬了大公司的高端客戶(hù)群看不上眼的那一部分市場(chǎng)。雖然低端市場(chǎng)破壞策略有別于新市場(chǎng)破壞策略，但它們都給先入者帶來(lái)了無(wú)盡的煩惱。新市場(chǎng)破壞策略使先入者忽略了攻擊者，而低端市場(chǎng)破壞策略則使先入者落荒而逃。

在零售業(yè)中發(fā)生過(guò)好幾次低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新。例如，大型百貨公司的業(yè)務(wù)模式需要保證公司庫(kù)存每年周轉(zhuǎn)3次，其成本結(jié)構(gòu)要求它們的毛利率必須達(dá)到40%才有錢(qián)可賺。于是它們每年3次，每次賺取40%的毛利，這樣它們的年度ROCII（庫(kù)存資本投資回報(bào)）能達(dá)到120%。在20世紀(jì)60年代，折扣零售商如沃爾瑪和凱馬特等開(kāi)始攻擊百貨公司的低端市場(chǎng)―從民族品牌的耐用消費(fèi)品開(kāi)始，如顏料、硬件、廚具、玩具以及運(yùn)動(dòng)器材等―這些都是大家耳熟能詳?shù)某Ｓ闷?，放在那里就能賣(mài)出去，無(wú)須銷(xiāo)售人員在旁邊加以解釋。讓百貨公司里訓(xùn)練有素的銷(xiāo)售人員來(lái)為這個(gè)檔次的客戶(hù)提供服務(wù)，實(shí)在是大材小用了。而折扣商在這一塊平均能賺到23%的毛利。他們的倉(cāng)儲(chǔ)政策和運(yùn)營(yíng)流程使得他們的庫(kù)存年周轉(zhuǎn)率達(dá)到5次之多，因此他們的ROCII也能達(dá)到將近120%。折扣商們不需要面對(duì)低利潤(rùn)―他們的業(yè)務(wù)模式就能幫助他們通過(guò)特殊的程式賺取可觀(guān)的利潤(rùn)。⑨