先入者在面對低端破壞者時，很難做到巋然不動。還是以百貨公司為例，百貨公司的高管在面對折扣零售商在名牌耐用消費(fèi)品的低端市場發(fā)起的進(jìn)攻時，該如何選擇？零售商們不浪費(fèi)一點(diǎn)資源，把地板和臺架上的空間全部利用起來。百貨公司的高管也可以選擇把更多的空間分配給利潤更高的、更為時尚的商品，這類商品的毛利率一般來說都超過50%了。按照他們每年3次的庫存周轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)模式來計算，這么做能賺取的ROCII為150%。

他們也可以選擇在名牌耐用消費(fèi)品市場上打一場保衛(wèi)戰(zhàn)，而在這方面，折扣商占有20%的價格優(yōu)勢。在這個水平上和折扣商競爭的結(jié)果就是損失20%的收入，這樣一來，3次的年度庫存周轉(zhuǎn)率帶來的ROCII降低到只有60%。光是這一點(diǎn)就足以嚇跑所有的百貨公司了―將這個等級的市場拱手讓給躍躍欲試的折扣商們。⑩

很多破壞行為都是雙向混合的，既有對新市場的開發(fā)，又有對低端市場的突破，如圖2　3中的第三軸上的連續(xù)線上所表示的那樣。例如，西南航空公司就是一個真正意義上的混合型破壞者。它起初是定位于不坐飛機(jī)的旅客的―這些人傾向于開車或乘坐公共汽車。但是西南航空公司同時也將低端客戶拖出了主流航空公司的價值網(wǎng)絡(luò)。嘉信證券公司也是個混合型破壞者。它以交易手續(xù)費(fèi)打折的方式從大型券商手中搶走了客戶，同時也讓過去從不炒股的人（例如學(xué)生）進(jìn)入股民行列，創(chuàng)造了新市場。!

圖2　4中列出了歷史上的成功破壞者，它們從一開始就準(zhǔn)確定位在了新市場和低端市場的連續(xù)線上。本章附錄簡要列舉了圖中所有的破壞性企業(yè)或破壞性產(chǎn)品。當(dāng)然這些只是不完全統(tǒng)計，它們在圖表中的位置也是近似值。不過，我們要通過這個統(tǒng)計結(jié)果傳達(dá)的理念是：破壞性創(chuàng)新是成長的基本源泉。例如，在20世紀(jì)60年代至20世紀(jì)80年代盛極一時的日本公司有索尼公司、日本鋼鐵公司、豐田公司、本田公司以及佳能公司等，而到了20世紀(jì)90年代，日本就沒有出現(xiàn)過破壞性創(chuàng)新企業(yè)，這在很大程度上解釋了日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯的原因。很多最具有影響力的公司都是通過破壞性創(chuàng)新成長起來的，但是日本的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)卻抑制了新的破壞性成長潮流，部分原因是因為它們會威脅到那些過去成長起來的大企業(yè)。

圖2　4 破壞性企業(yè)及產(chǎn)品示例

圖2　4同時也表示破壞性策略是一種長期有效的持續(xù)性力量―上一代的破壞者到后來有可能淪為被破壞者。例如，福特公司的T型車創(chuàng)造了汽車工業(yè)波瀾壯闊的第一波破壞性創(chuàng)新浪潮。豐田公司、日產(chǎn)公司以及本田公司緊隨其后掀起了第二波浪潮，韓國的汽車廠商現(xiàn)代公司和起亞公司如今又開始了第三波。AT&T公司的有線長途業(yè)務(wù)破壞了西聯(lián)公司的地位，而如今又被無線長途業(yè)務(wù)追殺。橡膠生產(chǎn)商如道氏公司、杜邦公司和通用電氣公司一直在顛覆鋼鐵市場的同時，它們的低端客戶也不斷落入西蒙公司這樣的混合聚烯烴廠商的囊中。