要確定這個策略的可行性，施樂公司的管理者就應該考察低端市場客戶是否愿意購買一個“剛好夠用”的低價產(chǎn)品。@在高端市場，客戶更傾向于購買價格更貴，但是速度更快、打印質量更好的產(chǎn)品。但是對于要求不那么高的客戶來說，他們對產(chǎn)品改進漠不關心，看起來對低價產(chǎn)品更有興趣。那么第一個問題的答案就是肯定的了。

第二個問題是：施樂公司能否發(fā)展出一套低價高利的業(yè)務模式來贏得低端市場？看上去可能性不大?；萜蘸推渌蛴C公司已經(jīng)把組件生產(chǎn)和裝配工作外包給了全球成本最低的分包商?；萜展究抠u墨盒賺錢―連墨盒的生產(chǎn)工作都外包給了低成本的供應商。施樂公司也可以通過低價銷售墨盒來進入市場，但是它必須建立起一套能提高資產(chǎn)周轉速度的成本結構和業(yè)務流程，否則就無法維持低端市場的破壞性產(chǎn)品策略。#

這就意味著我們需要評估新市場破壞性創(chuàng)新策略在“零消費市場”中競爭的潛力。是否有一大片尚未開發(fā)的計算機用戶群買不起或不會使用打印機？應該不是，惠普在推廣便宜好用的噴墨打印機時已經(jīng)成功戰(zhàn)勝了“零消費”市場。

那么，是否能誘使已經(jīng)擁有打印機的人再來購買新的、更易用的打印機呢？現(xiàn)在看來，這是可能的。筆記本用戶打印文檔時非常不便，他們不得不將筆記本連接在臺式打印機上，或者連到有打印機的網(wǎng)絡上。如果施樂公司能推出一種輕型廉價的能夠直接連在筆記本底座或后部的打印機，人們就可以隨時隨地打印文檔，那么即使這種打印機的性能不如臺式的噴墨打印機，相信也會有很多客戶趨之若鶩的。雖然只有施樂公司的工程師才有權確定這個構想在技術上是否能夠實施，但是作為一個策略，這個構想是可以通過試金石測試的。$

如果施樂公司作出了這樣的嘗試，我們認為惠普公司在一開始很可能會忽視這個新市場破壞行動，因為這一塊的市場比臺式打印機市場小太多?；萜盏拇蛴C業(yè)務十分龐大，公司需要大量資源和新增收入來維持成長。要想使惠普陷入創(chuàng)新者的窘境，施樂就得研發(fā)出一種對施樂來說有利可圖，但對惠普和其他領先的打印機廠商的管理者來說形同雞肋的業(yè)務模式。例如可以把筆記本內(nèi)置打印機的墨盒價格做到最低，讓惠普覺得無利可圖，只能把資金投向高端市場和高成本的臺式激光打印機廠商去競爭。

空調業(yè)的成長條件

眾所周知，壁掛式空調市場已經(jīng)成熟了，目前為幾家巨頭（如開利、惠而浦等）所控制。像日立這樣的公司能顛覆它們嗎？如果日立選擇用一種更安靜、更節(jié)能、功能更全的產(chǎn)品來當敲門磚，我們認為它失敗的可能性比較大。那么有沒有可行的低端市場破壞策略呢？我們認為在低端市場總是存在一批被過度服務的客戶。被過度服務的標志信號就是他們總是在尋找最便宜的產(chǎn)品，不愿意多花錢買其他替代產(chǎn)品。