根據(jù)不同條件細(xì)分市場(chǎng)，為破壞性創(chuàng)新贏得立足之地

在新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)立的過程中，創(chuàng)業(yè)者們尋找破壞性創(chuàng)新的立足之地時(shí)（也就是一種能夠作為新市場(chǎng)破壞策略的切入點(diǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)），就要開始評(píng)估目標(biāo)客戶到底需要完成什么任務(wù)了。當(dāng)管理者將破壞性產(chǎn)品直接定位在一個(gè)很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務(wù)上時(shí)，他們就建立起了一個(gè)起始平臺(tái)，并為未來的延續(xù)性創(chuàng)新成長(zhǎng)創(chuàng)建了一個(gè)初始化。

管理者如何才能發(fā)現(xiàn)這些入場(chǎng)機(jī)遇呢？我們可能永遠(yuǎn)無法在一開始就向新市場(chǎng)推廣出功能齊全的破壞性產(chǎn)品，因此，如何選用策略就十分重要，我們將在第八章中概括這一點(diǎn)。但是我們相信，“客戶要完成的任務(wù)”這一透鏡能夠幫助創(chuàng)新者成功推廣客戶真正需要的產(chǎn)品。只有仔細(xì)觀察和詢問人們到底想要為自己做些什么，才有可能猜對(duì)顧客的心思，才更加有可能推出客戶滿意的產(chǎn)品。

索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫最擅長(zhǎng)觀察消費(fèi)者到底想要做什么，并且善于把他的發(fā)現(xiàn)所得和企業(yè)的解決方案有機(jī)地結(jié)合起來，為消費(fèi)者提供能夠更好地幫助他們完成“工作”的產(chǎn)品。1950~1982年，索尼公司成功地創(chuàng)立了12種不同的新市場(chǎng)破壞性成長(zhǎng)業(yè)務(wù)。其中包括1955年推出的最早的電池式便攜收音機(jī)，1959年推出的第一臺(tái)可移動(dòng)的固態(tài)黑白電視機(jī)，還有盒式錄像帶播放機(jī)，便攜式錄像機(jī)，以及1979年研發(fā)出來并流行至今的Walkman和1981年研發(fā)出來的3.5英寸軟盤。索尼公司是如何為這些破壞性新產(chǎn)品找到立足點(diǎn)，使其開花散葉，結(jié)出累累碩果的呢？

當(dāng)時(shí)，每一種新產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃都是由盛田昭夫本人及其信賴的5位合作伙伴組成的智囊團(tuán)來共同決定的。他們觀察和詢問人們想要完成什么任務(wù)，然后為破壞性產(chǎn)品尋找立足點(diǎn)。他們孜孜不倦地研發(fā)迷你固態(tài)電子技術(shù)，希望能夠幫助到更多缺乏技術(shù)、不甚寬裕的顧客能夠更方便省錢地完成他們想要完成的工作，從過去那些尷尬的、不合適的工具中擺脫出來。盛田昭夫和他的團(tuán)隊(duì)在尋找這些破壞性立足點(diǎn)上取得了有目共睹的成績(jī)。

有趣的是，索尼公司的破壞發(fā)展史詩在1981年唱出了完結(jié)篇，之后的18年里，公司再未發(fā)展過任何新的破壞性增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。公司仍然富有創(chuàng)新精神，但是都屬于延續(xù)性創(chuàng)新―他們開始致力于完善現(xiàn)有的產(chǎn)品。例如，索尼公司的PlayStation就是一個(gè)了不起的產(chǎn)品，但是它屬于成熟市場(chǎng)中的新生代產(chǎn)品，其Vaio筆記本電腦亦是如此。

什么使得索尼公司的創(chuàng)新策略發(fā)生了如此巨大的改變呢？在20世紀(jì)80年代早期，盛田昭夫卸下實(shí)職，離開公司運(yùn)營(yíng)崗位，并開始熱衷于政治。索尼公司開始聘請(qǐng)擁有MBA學(xué)位的人才來接替他的工作，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。