答案很明顯，他們需要根據(jù)消費情境來開發(fā)產(chǎn)品而不是根據(jù)消費者本身。連鎖店需要去溝通的對象是消費環(huán)境，消費者本人反而無關(guān)緊要。連鎖店可以嘗試用一種品牌來匹配當(dāng)時的消費情境，前提是品牌策略選用得當(dāng)。如果顧客發(fā)現(xiàn)他們正好身處適用某一品牌的情境當(dāng)中時，他們會本能地考慮到選用這一品牌的產(chǎn)品來完成他們的工作。

在一開始，品牌內(nèi)涵不過是市場推廣人員堆砌的一些無意義的辭藻。如果一個品牌的內(nèi)涵被定位在了某種任務(wù)上，那么當(dāng)顧客在實際生活中遇到這個任務(wù)時，他就會想起這個品牌，然后去使用這種產(chǎn)品。對于那些能夠出色完成任務(wù)的品牌，顧客花起錢來總是毫不吝惜的。

高管有時候會擔(dān)心低端市場破壞性產(chǎn)品會危及他們已經(jīng)建立起來的品牌。他們可以通過在現(xiàn)有品牌下面創(chuàng)建副品牌來規(guī)避這個問題。我們稱其為“針對性”品牌，因為它是針對一個情境（或者說是一種任務(wù)）而產(chǎn)生的破壞性產(chǎn)品品牌。如果客戶將破壞性產(chǎn)品用錯了地方，那么他會感到非常失望，從而砸了整個企業(yè)的牌子。!如果破壞性產(chǎn)品被用對了地方，那么客戶會感到非常滿意，從而強化了企業(yè)的品牌力量，即使破壞性產(chǎn)品的功能不如主流產(chǎn)品那么強大也沒關(guān)系，因為客戶是以他當(dāng)時所處的情境和任務(wù)的完成情況來評估工具的質(zhì)量的。

再來看看柯達(dá)公司開發(fā)一次性相機的經(jīng)歷，這是一場經(jīng)典的新市場破壞性創(chuàng)新。因為使用了便宜的塑膠鏡頭，一次性相機的照相質(zhì)量不如優(yōu)質(zhì)的35mm相機。因此，開發(fā)一次性相機的提案遭到了柯達(dá)膠卷部門的強烈反對。公司最后將這個機遇交由一個完全獨立的部門來負(fù)責(zé)，由該部門開發(fā)具有針對性的一次性相機品牌―柯達(dá)Funsaver。這個產(chǎn)品用于幫助客戶在忘記攜帶相機的時候拍下有趣的場景。Funsaver的競爭市場是“零消費”市場。當(dāng)客戶覺得能拍照總比完全無法留住快樂瞬間好時，就會樂于接受一次性相機的照相質(zhì)量了。為破壞性任務(wù)創(chuàng)造針對性品牌能使產(chǎn)品與眾不同，理清了產(chǎn)品用途，取悅了客戶，從而也強化了柯達(dá)的品牌。

馬里奧特（Marriott）集團也有相同的經(jīng)歷，為客戶生活中的幾個不同的任務(wù)單獨開發(fā)了特定的品牌體系。這套體系促進(jìn)了新破壞性業(yè)務(wù)的創(chuàng)立，與此同時也鞏固了馬里奧特的品牌。在馬里奧特品牌的保證下，人們在召集大規(guī)模業(yè)務(wù)會議時，會考慮到萬豪酒店；當(dāng)需要一個干凈、安靜的環(huán)境來完成夜宿任務(wù)時，人們會選擇馬里奧特旗下的萬怡酒店；當(dāng)人們需要便宜的家庭式旅店環(huán)境時，可以選擇馬里奧特旗下的費爾菲爾德假日酒店；如需長期入住居家套間時，可以考慮馬里奧特的公寓酒店。這一系列品牌絲毫無損馬里奧特的品牌價值，因為這些品牌針對各自的任務(wù)都有出色的表現(xiàn)。