在娃哈哈 達(dá)能事件中，宗慶后親自撰寫的公開信完全脫離了商業(yè)書信的基本原則，戰(zhàn)斗式的檄文無疑讓彼此的隔閡變得更深。

但這就是宗慶后，本色的宗慶后！

對(duì)內(nèi)發(fā)文，宗慶后直接發(fā)號(hào)施令，無可厚非；對(duì)外，宗慶后應(yīng)該多一些外交辭令，多利用娃哈哈內(nèi)部大量的文字高手，這樣可彌補(bǔ)自己文字能力上的不足。

弱社會(huì)新聞、信息

一個(gè)企業(yè)家關(guān)注社會(huì)新聞是必須的，但種種原因卻讓宗慶后對(duì)社會(huì)新聞、信息知之甚少。

就如前文所述，宗慶后不會(huì)上網(wǎng)，也沒有看電視的習(xí)慣。雖然辦公室準(zhǔn)備了各種雜志、報(bào)紙，工作繁忙的宗慶后卻只有對(duì)它們冷落處置。

有一次，宗慶后因?yàn)閷?duì)房地產(chǎn)感興趣而與他人交流，但言談之間，他對(duì)相關(guān)新聞的知道程度讓他人驚訝。他雖然知道大名鼎鼎的萬科（地產(chǎn)商名稱），卻不知道其來自于深圳，也不知道天津曾有個(gè)大名鼎鼎的順馳（地產(chǎn)商名稱）。

在娃哈哈 達(dá)能糾紛事件中，外界鋪天蓋地的報(bào)道以及網(wǎng)絡(luò)上的無數(shù)言論，宗慶后既沒有時(shí)間也沒有太多的興趣瀏覽。只是他的下屬根據(jù)宗慶后本人的意愿挑一些這方面的內(nèi)容打印出來讓他看看。

可惜的是，長(zhǎng)期自信、自負(fù)的宗慶后對(duì)于自己在這方面的弱勢(shì)還是滿不在乎。他說，“我對(duì)自己的事業(yè)關(guān)注多，很少關(guān)注其他的事情?！?/p>

現(xiàn)代社會(huì)，瞬息萬變。如果不掌握足夠而及時(shí)的社會(huì)新聞、信息，你的思想就可能跟不上時(shí)代發(fā)展的潮流。就這一點(diǎn)，宗慶后顯然已經(jīng)落伍了。

超強(qiáng)的戰(zhàn)略性決策能力

宗慶后曾經(jīng)說過：“一位成功的企業(yè)家要具備詩人的想象力、科學(xué)家的敏銳眼光、哲學(xué)家的頭腦、更需要戰(zhàn)略家的本領(lǐng)?！?/p>

作為一代經(jīng)營(yíng)管理大師，宗慶后在戰(zhàn)略決策方面的能力是勿庸置疑的。1987年，從普通的校辦文具經(jīng)銷商果斷地轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)保健食品，這是戰(zhàn)略性決策；1991年，上馬兒童飲料——娃哈哈果奶，果斷地轉(zhuǎn)型為兒童飲料行業(yè)，這是戰(zhàn)略性決策；1996年，力推純凈水，1998年，上市非?？蓸?，挑戰(zhàn)世界第一品牌，這是戰(zhàn)略性決策。

1991年，小魚吃大魚兼并杭州罐頭廠，這是戰(zhàn)略性決策；1994年，西進(jìn)涪陵，提前進(jìn)行了“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)力布局，這是戰(zhàn)略性決策；2003年，他提出“全方位飲料”的定位，這是戰(zhàn)略性決策；當(dāng)存款僅有10萬元時(shí)卻簽下20萬元的合同投放廣告，到如今已成為中央電視臺(tái)累計(jì)廣告投放量最多的國(guó)內(nèi)企業(yè)，這是戰(zhàn)略性決策……

正是這一系列超強(qiáng)的戰(zhàn)略性決策能力，讓娃哈哈從小到大、從弱變強(qiáng)，并且逐步積聚了成本領(lǐng)先等核心能力，成就了中國(guó)飲料業(yè)的“巨無霸”。

但是他的這種戰(zhàn)略決策能力，并非來自于哪本書、哪套理論，而是源于軍事、歷史知識(shí)的積累，源于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的直覺感悟，源于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治雠袛嗄芰?，更源于他超乎常人的智慧?/p>

宗慶后在分析復(fù)雜問題時(shí)，能夠?qū)⑹挛锍榻z剝繭、還原本質(zhì)、化繁為簡(jiǎn)，同時(shí)他能因地制宜、因時(shí)制宜、因事制宜的制定決策。

宗慶后的戰(zhàn)略決策能力，有些是與生俱來的，有些是后天形成的。

雖然我們不太可能成為宗慶后一樣的大將之才，但商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，我們?nèi)绻氤删鸵环聵I(yè)的話，的確應(yīng)該多看有關(guān)軍事戰(zhàn)爭(zhēng)方面的書籍，逐漸培養(yǎng)個(gè)人的戰(zhàn)略分析和決策能力。

戰(zhàn)略分析和決策能力是企業(yè)家成功的首要能力！

強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力