（8）生產(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力利用率的提高可以使得承擔(dān)折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而降低單位固定成本。

（9）戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的服務(wù)；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低的工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償；提高或降低購入材料的規(guī)格。

2 改造價值鏈的結(jié)構(gòu)

（1）簡化產(chǎn)品設(shè)計，利用計算機輔助設(shè)計技術(shù)、減少零部件的方法，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計方式。

（2）削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減產(chǎn)品的多用途和多選擇所帶來的成本費用。

（3）轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程（計算機輔助設(shè)計和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低成本，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng)）。

（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。

（5）使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費用。

（6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。

（7）拋棄那種“定制式營銷”的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的活動和成本。

（8）再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和合并一些工作步驟，去掉附效益加值很低的活動。

（9）利用電子通信技術(shù)減少書寫工作，減少打印和復(fù)印成本，通過電子郵件加快通信速度，通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來傳播信息等。

三、著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化

一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等。把類似的理念貫徹到員工的頭腦中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑出現(xiàn)，員工不會抵觸而會自覺地貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

在中國的外資企業(yè)幾乎不可能實施總成本戰(zhàn)略，究其根本原因在于貪圖高薪享受的外企經(jīng)理人們不可能有“艱苦創(chuàng)業(yè)，勤儉節(jié)約”的企業(yè)文化理念，而娃哈哈持續(xù)20年堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的做法，其深層次的原因在于創(chuàng)始人宗慶后的艱苦樸素、厲行節(jié)約、以身作則的精神帶動作用，由此影響到所有員工的思想和行動，形成了“其他大企業(yè)根本無法學(xué)習(xí)”的企業(yè)文化。