●先前法國的壟斷公司在國外被看成是一個自由市場的參與者，因為它已經(jīng)進行了許多投資并獲得了相應的收益。［13］這也得益于它很容易獲得政府的援助和政府擔保的貸款。

●同時電力運輸和分配在法國國內仍然是壟斷的，這給法國之外的競爭者進入法國的國內市場造成了很大困難。

●從法國法律的角度看，讓一個國外的投資者在EDF中占有一席之地幾乎是不可能的。

EDF至今仍然在為擺脫它作為公共部門的公司身份特征而不懈努力，并且也在試圖建立一個自由市場參與者的身份特征。而與EDF不同的是，歐洲一些其他公司已經(jīng)成功轉型，并成為全球高度競爭性行業(yè)中的領軍人物，比如英國電信（BT，前身是British Telecom）和法國航空公司（Air France）。

戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織網(wǎng)絡及無邊界組織

許多行業(yè)的改革都是使一體化、自給自足的組織形式轉變?yōu)榻缦弈：?、彼此依賴的組織網(wǎng)絡。這也使得公司的身份特征問題變得尤為突出。拿一個典型的生物技術公司來說，它從合作伙伴——一些大型的制藥公司那里獲取收入。這些制藥公司都要求它們的生產(chǎn)項目和生產(chǎn)團隊之間建有嚴格的防火墻，從而保護它們的投入不受損失。在汽車行業(yè)和電子行業(yè)中，由于零庫存和準時生產(chǎn)制等精益制造理念的應用，已經(jīng)促使供應商在客戶比較集中的地區(qū)建立了專責單位和機構。信息技術服務行業(yè)也發(fā)生著類似的變革，這些領域的外包服務意味著服務供應商要在客戶所在地建立專門的、長期的服務機構，使之和自己的管理組織結構相匹配。

人們在這些新的、無邊界的組織背景下工作，常常弄不清楚真正的雇主是誰，他們應對哪個公司忠誠。當公司的競爭優(yōu)勢主要取決于員工的知識、技能和責任意識時，公司的領導者就必須使得員工對誰是他們的雇主堅信不疑。而公司面臨的主要挑戰(zhàn)也正在于此。盡管它們?yōu)榱伺c各種各樣的合作者保持緊密的合作關系而不得不開放它們的戰(zhàn)略、運營和物理邊界，但是公司的管理者必須建立一個顯著的心理邊界，并創(chuàng)建獨特的公司身份特征。這個公司身份特征可以使員工不管跟誰一起工作、在哪里工作，都可以將自己和公司視為一體，對公司保持忠誠。網(wǎng)絡的這種自相矛盾的需求被看成是虛擬組織中的一個極端例子。一個公司越是虛擬化，越需要建立一個心理邊界。當員工在不同的地區(qū)和時區(qū)工作時，這種心理邊界可以在他們當中建立和保持一種歸屬感和親密關系。