皮奧里和薩福德的這段引言中涵蓋了這樣一個趨勢，即面對新挑戰(zhàn)，管理層和工會組織必須承擔起相應的責任。經(jīng)濟領域和社會領域的互相滲透將多樣化的社會身份帶到了工作場所當中。這些社會身份對管理層提出了新的要求，要求他們對這些身份特征問題進行識別和作出針對性的處理，并且對基于職業(yè)類別建立的工會提出了挑戰(zhàn)。在身份特征時代，企業(yè)領導者需要留意他們所負責的公司的身份特征問題，并對之加以管理。同時，他們的壓力也在日益增加，因為他們必須承認那些被帶進工作場所中的多樣化社會身份問題，并加以應對，而且還要設法使外界對自己的公司產(chǎn)生認同感。

自我意識與消費者授權(quán)

在工作場所中彰顯的多種身份特征與消費者中日益增長的自我意識是相輔相成的。對于消費者來說，為了要表達、維護和鞏固個人和社會的身份特征，他們購買和消費決策的偶然性變得更大了。即使基于身份特征的消費所占比例仍然很低，但是由于它正在不斷增長，最終將不可避免地對商品和服務的主流供應商提出挑戰(zhàn)，這使得它們重視消費者的身份特征。下列幾種情況很好地反映了這一點：

●為了適應他們的自身身份特征而進行明確設計的商品和服務的實用性；

●相關競爭產(chǎn)品及其供應商實時信息的有效性；

●與相關團體的成員及時溝通的機會的可獲得性。

為了有效應對這一趨勢，管理者必須掌握“身份特征營銷”。［26］比如，麥加可樂（Mecca Cola）的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰(zhàn)。麥加可樂是由一個突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創(chuàng)始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦的慈善機構(gòu)，另外10%捐給歐洲的慈善機構(gòu)。

只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔心，因為雖然它被賦予了突出的身份特征，但只是在一個比較小的客戶群中流行。然而當麥加可樂在世界范圍內(nèi)迅速擴張后，現(xiàn)有的競爭者們就不能再忽視它了。麥加可樂公司最近將總部改設在了位于中東的迪拜，同時正在建設一個大型工廠。公司現(xiàn)在向64個國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升的飲料。［27］該公司的創(chuàng)始人曾自夸麥加可樂已經(jīng)成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。［28］