公司是否覺得有必要承擔(dān)相對較高的費用，這取決于需要實現(xiàn)差異化的是什么。比如說，如果高質(zhì)量的原料和大量的研究是必要的，那么由此生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)也許會以相對較高的價格定價。在這種情況下，公司所持有的想法是：這種產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性將會使部分顧客愿意支付額外的溢價。雖然這種戰(zhàn)略是很有利可圖的，但是它也許會阻礙公司獲得很高的市場占有率。比如說，勞力士（Rolex）對其手表的定價很高，并由此帶來了利潤，但是它只有很小的市場占有率。圣大保羅運動服（Ralph Lauren Polo sportswear）和梅賽德斯—奔馳（MercedesBenz）是另外一些運用差異化戰(zhàn)略的例子。差異化可以通過卓越的產(chǎn)品（微軟）、高質(zhì)量的形象（梅賽德斯—奔馳）或者品牌形象（圣大保羅運動服）來獲得。

集中化是第三種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。使用這種方法的公司聚焦于或者將其注意力集中于一個狹小的市場部分。這個部分也許是一個特殊的購買人群、一個地區(qū)性市場或者生產(chǎn)線的某個部分。與那些服務(wù)于界定過寬或過窄的市場的競爭者相比，運用集中化戰(zhàn)略的公司可以更好地服務(wù)于一個界定合理但狹小的市場。一家名叫“高大男子”的服裝店就是遵從集中化戰(zhàn)略的一個例子。比如說，高露潔棕欖公司（ColgatePalmolive）為了成功吸引西班牙裔顧客，決定必須利用這個不斷增長的市場共享特征。它的西班牙裔牙膏銷售量的市場占有率達到了70%，這主要因為其了解到3/4的西班牙裔通過西班牙語電臺看電視或者聽收音機。高露潔棕欖公司對這些電臺的受人喜歡的節(jié)目做了大量的贊助。

職能戰(zhàn)略

第三個主要層級的戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略在范圍上比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更窄，主要關(guān)注組織不同職能領(lǐng)域——生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人力資源和其他類似領(lǐng)域——的活動。職能戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并且主要關(guān)注如何實施。通常，職能戰(zhàn)略的實際生效期是一個相對較短的時期，常常是1年或者不到1年。

學(xué)習(xí)進度檢測問題

5 政策與程序之間的區(qū)別是什么？

6 解釋組織中三個層級的戰(zhàn)略。

7 什么是組合型戰(zhàn)略？

8 職能戰(zhàn)略是如何區(qū)別于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的？

戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理

當(dāng)今商業(yè)世界的快速變化使得管理者實時更新計劃的必要性不斷增長。戰(zhàn)略管理就是基本的計劃過程在組織最高層級的運用。通過戰(zhàn)略管理以及確保對戰(zhàn)略計劃的仔細制定、合理實施和持續(xù)性評估，高層管理者決定了組織的長期發(fā)展方向和績效水平。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是制定戰(zhàn)略規(guī)劃并隨著環(huán)境的變化保持其實時更新。有可能發(fā)生的是：準(zhǔn)備好了正式計劃并提出了合理界定的戰(zhàn)略但沒有實施戰(zhàn)略管理。在這種情況下，規(guī)劃可能隨著環(huán)境的變化變得不合時宜。實施戰(zhàn)略管理并不會確保組織能成功地滿足所有的變化需求，但是的確會提高其成功幾率。

雖然戰(zhàn)略管理是由高層管理進行指導(dǎo)的，但是成功的戰(zhàn)略管理涉及組織不同層級的參與。譬如說，在制定高層計劃時高層管理者也許會叫中低層管理者投入其中。一旦高層計劃制定出來，不同的組織單元部門就會被要求明確制定它們各自領(lǐng)域的計劃。一個適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理過程有助于確保整個組織不同層級的計劃是相互協(xié)調(diào)和相互支持的。

自覺進行戰(zhàn)略管理的組織一般遵從某種正規(guī)化的程序以制定決策、采取行動來影響其未來發(fā)展方向。在沒有正式的程序時，戰(zhàn)略決策以一種零碎的方式進行。然而，非正式的戰(zhàn)略方法并不必然意味著組織不知道要做什么。它只是意味著組織沒有以正規(guī)化的程序來啟動戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。