約翰·海爾特松驅(qū)動變革。

2003年，當(dāng)約翰·海爾特松(Johan Hjertonsson)接到上司伊萊克斯公司（Electrolux）的CEO漢斯·斯特拉伯格（Hans Straberg）的電話時，他正在斯德哥爾摩的住處附近小憩?！皾h斯說：‘我們遇到了一個問題，’”海爾特松回憶道，“業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得不夠快。”銷售在下降，產(chǎn)品要花很長的時間才能出現(xiàn)在市場上。消費(fèi)者并不能確定他們要買伊萊克斯的產(chǎn)品而不是別的。斯特拉伯格對海爾特松說：“我想讓你來處理這個問題?！比绻谶^去，這個瑞士設(shè)備制造大戶會把問題扔給他們強(qiáng)大的工程師團(tuán)隊(duì)，讓他們開發(fā)新產(chǎn)品來扭轉(zhuǎn)頹勢。但這一次，伊萊克斯公司的工程師們并沒有統(tǒng)領(lǐng)這次的發(fā)展進(jìn)程，斯特拉伯格選擇了一個更激進(jìn)的方法——運(yùn)用另一種模式，由設(shè)計師、工程師、市場營銷專家和銷售人員共同組成的團(tuán)隊(duì)設(shè)計受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品。這種模式為海爾特松所創(chuàng)，當(dāng)時他正是地板產(chǎn)品和小件設(shè)備生產(chǎn)單位的市場營銷經(jīng)理，而這些產(chǎn)品在20世紀(jì)90年代受到了更低廉的中國貨的重創(chuàng)。這種以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的方法被稱為消費(fèi)者創(chuàng)新項(xiàng)目（Consumer Innovation Program，CIP）。海爾特松更新了全部的分支機(jī)構(gòu)設(shè)置，從一份以工程人員為主導(dǎo)、多個國家的重要生產(chǎn)企業(yè)全面運(yùn)作的公司到融合性的全球公司由團(tuán)隊(duì)來管理，同時對消費(fèi)者的觀察為導(dǎo)向。他引進(jìn)了創(chuàng)新（設(shè)計）顧問IDEO設(shè)計了項(xiàng)目的基準(zhǔn)，并在2001年推出其項(xiàng)目。那時整個公司在亞洲的競爭中遇到了麻煩。在2003年，海爾特松，這個消費(fèi)者創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人，雇用了戰(zhàn)略顧問麥肯錫公司制作了一份調(diào)查問卷，發(fā)給了500個經(jīng)理。他的團(tuán)隊(duì)隨后進(jìn)行了60個深度調(diào)查。4個問題開始凸顯：經(jīng)理對消費(fèi)者沒有足夠的了解，因而不知道該發(fā)展什么；產(chǎn)品的技術(shù)含量很高但不能滿足消費(fèi)者的需要；研發(fā)不與商業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)同時進(jìn)行；執(zhí)行官不敢冒險。

在2004年初，斯特拉伯格和海爾特松開始了為期六周的巡回宣講，會見了幾百個公司經(jīng)理并向他們解釋消費(fèi)者創(chuàng)新計劃?！八麄兊姆磻?yīng)是：我完成了上個月的份額，也完成了預(yù)算，那不就好了嗎？”海爾特松說。這些經(jīng)理人迅速意識到的“好了”是斯特拉伯格不感興趣的每月定額。他要重新開發(fā)公司，改變產(chǎn)品生產(chǎn)、投入市場和銷售的方式。他要進(jìn)行一個銷售模式的革命，而不僅僅是改良。該計劃迅速行進(jìn)到2006年，伊萊克斯變得和以前很不一樣了。它運(yùn)用了一系列的革新方式，以發(fā)現(xiàn)尚未滿足的消費(fèi)者需要并研究怎樣去制造新產(chǎn)品來迎合他們、產(chǎn)品如何開發(fā)和投放市場以及產(chǎn)品和經(jīng)理是否在合適的位置。海爾特松把它簡稱為“天才的管理”（talent management），用的是“胡蘿卜加大棒”政策。獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是看經(jīng)理是否適應(yīng)伊萊克斯公司的新模式。評估的程序包括一系列30個問題，伊萊克斯公司運(yùn)用了三種測量措施，旨在衡量經(jīng)理是否適合于新的環(huán)境。首先是他們所稱的“價值市場共享”（value market share）。它是指從消費(fèi)者的錢包里流到伊萊克斯公司的錢相對于其他競爭者的份額。它由設(shè)備的數(shù)目乘以平均價格計算而得。伊萊克斯公司同時也密切關(guān)注利潤空間的增長和平均價格。該三項(xiàng)量表設(shè)定的目的是把產(chǎn)品的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向更高價值和遠(yuǎn)離“商品化”的產(chǎn)品。