并不是說諸如EA和育碧之類的頂級游戲公司的“飽和式攻擊”運營理念就是錯誤的。從某種程度上來說，這也是一種“餓狼之道”，一種通過狼群戰(zhàn)術(shù)去廣泛采集勝利果實的方略。更重要的是，EA和育碧在游戲理念上和暴雪是有區(qū)別的，它們更傾向于游戲?qū)儆诳觳褪轿幕M。

在這一理念的指導下，EA和育碧這類公司充當?shù)氖躯湲攧诤涂系禄瑢⒂螒虍a(chǎn)品當作流水線上的固定零件組裝起來，在第一時間以最快的速度和最多的產(chǎn)品讓玩家去選擇。這樣的道路同樣能夠成功。暴雪則堅持游戲精品戰(zhàn)略，不去和EA、育碧比速度，更多的時候是潛心鉆研，去比品質(zhì)，通過賦予游戲更多的內(nèi)涵和元素，將自己變成一個能夠做出饕餮盛宴的大廚。這是兩條路線，各有各的精彩。

我們不妨換個思路來思考一下。如果暴雪是一家中國的游戲企業(yè)，在完成《魔獸爭霸2》之后或許會選擇繼續(xù)開發(fā)《魔獸爭霸3》，乃至《魔獸爭霸N》，直到這個游戲名字臭大街才罷休；也可能會將《魔獸冒險》完工上市，這是最穩(wěn)妥的做法，給公司帶來的也是直接效益。但暴雪之所以是暴雪，就在于其追求極致的精神。暴雪的經(jīng)營戰(zhàn)略就是做品牌，而不是炒名牌，名牌并不等于品牌。原因很簡單：名牌不過是臉熟而已，而品牌才是玩家的真正認同！

然而執(zhí)行精品策略要耐得住寂寞，要抵得住誘惑。太多的企業(yè)在一個產(chǎn)品成功的時候，往往過于心急火燎地推出更多的新產(chǎn)品，而新產(chǎn)品失敗之后又迫不及待地再次推出新產(chǎn)品。這些缺乏生命力的產(chǎn)品除了短期填充銷量之外，對于企業(yè)的長遠發(fā)展和品牌積累沒有更多的幫助。因為如果這個世界上有了EA和育碧這兩家專心出品快餐游戲的公司，那么就很難再容納其他公司了，畢竟市場只有這么大。就如同做快餐，除了肯德基和麥當勞以外，很難有更多的快餐連鎖企業(yè)擴展到如此規(guī)模。暴雪恰恰通過其的敏銳市場嗅覺洞悉了先機，選擇了完全不同的一條路，去開發(fā)同一玩家群體中的另一片藍海。

“讓EA和育碧去給玩家提供快餐吧，等到上主食的時候，就是暴雪大廚的事情了?！敝袕V網(wǎng)副總裁申志剛這樣向筆者描述他眼中的暴雪：“玩家在每天吃快餐的時候，總會要換換口味，吃吃大餐。同樣地，一個玩家?guī)啄耆缫蝗盏赝姹┭┑囊豢钣螒颍跃昧舜蟛?，也會想吃幾天快餐來換換口味，再去沉迷到暴雪營造的虛擬世界中。兩者互為依補，反而都能共贏。這就是產(chǎn)業(yè)鏈，上游和下游的關(guān)系。”

做一個迷人的外形很容易，但內(nèi)涵就需要靠時間來打造了。暴雪花3年做出來的產(chǎn)品第一眼看上去和EA花3個月做出來的差不多，但是只要一玩，感覺就不一樣了。拿EA的《紅色警戒3》（Command and Conquer Red Alert 3）來說，依然存在著單位在拐彎時被卡住的情況，而星際和魔獸中的AI水平明顯要高很多。為什么會這樣？很簡單，同樣在3個月內(nèi)，暴雪一樣可以作出模型，但在之后的兩年多里，暴雪干的是精細活，細心的研發(fā)、測試，一個死角都不留。這些與當前國內(nèi)網(wǎng)游市場充斥的很多游戲形成了鮮明的對比。浮躁、過于嚴重的仿造、急于求成，是限制國產(chǎn)游戲品質(zhì)發(fā)展的重要因素。

正如美國前總統(tǒng)卡爾文?柯立芝（Calvin Coolidge）在其晚年的人生回憶錄中寫到的那樣：“世界上沒有一樣東西可以取代頑強和堅韌。才能不可以——懷才不遇者比比皆是，一事無成的天才也到處可見；教育也不可以——世界上充斥著學而無用，學非所用的人；只有頑強和堅韌，才能無往而不勝?！北┭┩ㄟ^非同一般的堅忍哲學，實現(xiàn)了一個又一個產(chǎn)業(yè)神話。然而，堅忍不過是暴雪精品哲學的一個最簡單體現(xiàn)。

 附：暴雪娛樂游戲產(chǎn)品年表

續(xù)表