一個月后，雷曼換了辦公地點(diǎn)并正常營業(yè)，就像什么災(zāi)難也沒有發(fā)生過。不過搬家損失了一員“愛將”：富爾德的黑猩猩毛絨玩具從此不見了。格雷戈里后來說，富爾德和整個公司都已經(jīng)不再需要它了。

雖然富爾德常常談到改變，但他并沒有徹底變革公司文化，而只是對其進(jìn)行了一些微調(diào)。與格魯克斯曼宣揚(yáng)偏執(zhí)好斗的世界觀相比，富爾德所倡導(dǎo)的公司文化表面上看起來要柔和得多，但他同樣尚武，“每天都是一場戰(zhàn)斗，”富爾德向高管們吼道，“必須干掉你們的敵人?！钡灰讍T和銀行家不再針鋒相對，雷曼也不再被內(nèi)部矛盾弄得四分五裂?！拔遗ε嘤?xùn)投資銀行家，讓他們了解自己所銷售的產(chǎn)品。 ”富爾德?lián)问紫瘓?zhí)行官很長一段時間后，格魯克斯曼說：“我們是第一家把投資銀行家放到交易大廳的公司。我離開公司后，迪克比我做得還要好。 ”

富爾德認(rèn)為雷曼過分依賴交易債券及其他債務(wù)工具的作法過于保守，看到高盛通過運(yùn)用自有資金投資賺了大錢，富爾德也想拓展公司業(yè)務(wù)。于是，這個任務(wù)便落到了格雷戈里頭上。格雷戈里并非天生就心細(xì)，也不是天生的風(fēng)險管理者，但他在公司業(yè)務(wù)拓展過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，成功地將雷曼業(yè)務(wù)擴(kuò)展到商業(yè)房地產(chǎn)、抵押貸款、杠桿貸款等領(lǐng)域。隨著牛市的到來，雷曼的盈利和股價都飆升到了前所未有的高度。 2007年，格雷戈里的薪酬為年薪 500萬美元現(xiàn)金和 2900萬美元股票。當(dāng)年富爾德的年薪為 4 000萬美元。

富爾德自己不想出面的事，全由格雷戈里來做。公司員工違規(guī)挨訓(xùn)，訓(xùn)斥者總是格雷戈里，話筒那端的受訓(xùn)者總被他斥為“混蛋”。公司上上下下都知道格雷戈里是“達(dá)斯 ·維德” ①式的人物。盡管富爾德沒有意識到這一點(diǎn)，但格雷戈里的鐵腕策略確已成為公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的有力保障。

2005年，格雷戈里做了一個冷酷無情的決定，此后這一決定也在公司內(nèi)部廣為流傳：他令人費(fèi)解地讓得意門生羅伯特 ·沙菲爾（Robert Shafir）坐了冷板凳。沙菲爾是雷曼股權(quán)業(yè)務(wù)的全球負(fù)責(zé)人，并曾幫助格雷戈里開創(chuàng)了這項業(yè)務(wù)。因此，格雷戈里的做法似乎毫無道理。格雷戈里告訴沙菲爾給他安排了新的工作，就把他從公司管理委員會踢了出去。生怕沙菲爾還不明白，格雷戈里故意把他的辦公室安排在管理委員會會議室的正對面，時刻冷酷地提醒著他已遭受排擠。那段時間沙菲爾的女兒恰巧被診斷出囊性纖維化病，于是沙菲爾請了幾天假，并寄希望于等他回公司上班后格雷戈里還會重新給他安排工作。

幾個月后，見沙菲爾還沒主動辭職，格雷戈里就把他叫到辦公室。一陣尷尬的沉默后，格雷戈里問：“派你去亞洲怎么樣？”

沙菲爾懵了：“去亞洲？你在開玩笑吧。格雷戈里，你知道我孩子的情況，我是不可能去亞洲的。 ”就這樣，沙菲爾跳槽到瑞士信貸。雷曼內(nèi)部人士稱他為“喬殺”。

格雷戈里在用人決策上也常劍走偏鋒。 2005，他把巴特 ·麥克達(dá)德（Bart McDade）從公司固定收益業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人改任為公司股權(quán)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。麥克達(dá)德是債務(wù)領(lǐng)域的專家，對股權(quán)業(yè)務(wù)卻知之甚少。 2007年房地產(chǎn)泡沫破滅時，不斷有人責(zé)問格雷戈里，為什么安排那么多沒有相關(guān)背景知識的管理人員負(fù)責(zé)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)？格雷戈里對此的解釋是：“人們需要多領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在這個局面是金融體系造成的而非他們造成的。 ”