1994年秋，保爾森和科爾津二人分別作為總裁和首席運(yùn)營官，整天在世界各地會見客戶、看望雇員，他們不知疲倦地忘我工作，努力解決高盛的諸多問題。保爾森還有一項(xiàng)艱巨的任務(wù)：削減 25%的支出。他們的辛勤付出終于有了回報(bào)： 1995年，高盛的情況開始好轉(zhuǎn)， 1996年和 1997年獲利頗豐。通過這次危機(jī)，科爾津和高盛其他一些高管認(rèn)識到，未來公司如想抵御種種沖擊，就必須學(xué)會利用公開資本市場，應(yīng)用之道就是進(jìn)行首次公開募股。

但 1996年科爾津向合伙人陳述高盛公開上市的理由時，卻遭到了強(qiáng)烈反對。當(dāng)時科爾津?qū)静]有足夠的控制力。合伙人擔(dān)心此舉會傾覆公司合伙人體制并可能摧毀公司傳統(tǒng)文化。

1998年 6月，保爾森成為公司的聯(lián)合行政主管。在他的大力支持下，科爾津最終贏得了勝利：高盛宣布于 9月進(jìn)行首次公開募股。但同年夏天爆發(fā)了俄羅斯盧布危機(jī)，長期資本管理公司瀕臨倒閉，高盛的交易損失了數(shù)億美元。此外，根據(jù)紐約聯(lián)儲的要求，它還不得不拿出 3億美元對長期資本管理公司實(shí)施救助。手忙腳亂的高盛在最后時刻取消了首次公開募股的發(fā)售工作。

與保爾森關(guān)系密切的朋友都知道，他已厭倦科爾津，厭倦紐約，也厭倦了公司的內(nèi)部斗爭，他正考慮退出公司。然而 1998年 12月，情況卻發(fā)生了戲劇性的變化：科爾津的重要支持者羅伊 ·扎克伯格（ Roy Zuckerberg）從高盛的權(quán)力機(jī)構(gòu) ——執(zhí)行委員會退休了，該委員會只剩下五名成員：科爾津、保爾森、約翰 ·塞恩、約翰 ·桑頓（ John Thornton）和羅伯特 ·赫斯特（ Robert Hurst）。由于科爾津背地里與梅隆銀行進(jìn)行并購談判，高盛董事會越發(fā)對他感到失望。

一系列秘密會議在不同地點(diǎn)緊鑼密鼓地召開，曾在羅馬帝國和克林姆林宮里發(fā)生過的政變最終在高盛上演了。董事們說服保爾森留下來管理公司，同時，保爾森和執(zhí)行委員會的其他三名成員一致要求科爾津辭職。科爾津在獲悉這一決定后傷心不已，潸然淚下。

保爾森成了公司唯一的行政主管，塞恩和桑頓則分別擔(dān)任公司的聯(lián)合總裁和聯(lián)合首席運(yùn)營官，他們都是董事長的后備人選。 1999年 5月，高盛股票開始上市交易，發(fā)售總額為 億美元。

2006年春，保爾森任首席執(zhí)行官的時間已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己的預(yù)期，他也早已攀登上了事業(yè)的巔峰。僅半年時間他就拿到了 1 870萬美元的現(xiàn)金紅利； 2005年，他是華爾街收入最高的首席執(zhí)行官，總共獲得了 3830萬美元的報(bào)酬。在高盛，他沒有遇到挑戰(zhàn)者，他親手挑選的接班人勞埃德 ·貝蘭克梵則在耐心地等待時機(jī)。高盛已成為大規(guī)模并購交易的首選顧問，此外，它還是主要的商品及債券交易商。高盛在為對沖基金提供服務(wù)方面獲利頗豐，同時自營私募股權(quán)業(yè)務(wù)也嶄露頭角。

高盛已成華爾街上競相效仿的賺錢機(jī)器。

保爾森在高盛工作了32年。為適應(yīng)新的政府生活，他不得不經(jīng)歷一段艱難的調(diào)整期。比如，財(cái)政部語音郵件系統(tǒng)的內(nèi)存很小，他無法像在高盛時那樣給員工留大段的語音郵件，因此只能打電話。有人建議他使用電子郵件，他卻始終用不慣。有些電子郵件會通過保爾森的兩名助理轉(zhuǎn)達(dá)，保爾森讓其中一人專門負(fù)責(zé)把郵件打印出來。他還很少讓保安隨行。有些首席執(zhí)行官身邊總有許多保安人員，但保爾森覺得這種做法不過是在向世人顯示傲慢自大而已。