股改后經(jīng)歷過第一輪擴張后的萬科，表面上看起來“已經(jīng)擁有55家附屬及聯(lián)營公司，業(yè)務(wù)遍布數(shù)十個行業(yè)和全國各地，且正挾資金優(yōu)勢，攻城略地，地產(chǎn)項目如雨后春筍般發(fā)展起來”，但從公眾和市場中拋來的種種疑問和擔心，卻使得已是公眾企業(yè)的萬科及王石本人感到了某種巨大的無形壓力。用王石的話說：他和萬科又面臨著一個無法回避的生死路口。另一場體制內(nèi)的再造似乎不可避免。

好在是一切發(fā)展中的問題都可歸于“體制”二字，任何單一的計劃經(jīng)濟或市場經(jīng)濟都較不過將兩種體制有機結(jié)合的企業(yè)。萬科也許就是這樣的一家企業(yè)，而王石更有著舍我其誰的某種定力。

1．萬科請來的“資本狂人”

1994年的萬科迎來了自己的十周歲，本來值得慶祝的事情卻無法令王石及其團隊高興起來。

外部方面，深圳在遭遇了“股災(zāi)”和高速發(fā)展的周期性停頓之后，表面上雖然一切仍舊看似尋常，但每一個涉足經(jīng)濟運營的人都能感受到，一場調(diào)整和重新洗牌的巨大潛流已經(jīng)在暗中涌動；而在內(nèi)部，除了上文所說的問題之外，一場更深層次的考驗正在向王石襲來。十年跋涉后的萬科和王石，將不得不再次面對一場生死之爭。

這場所謂生死之爭的另一主角是張國慶，有必要在此先了解其背景。本書綜合王石自己的傳記和《證券日報》所登載的相關(guān)資料，整理出如下內(nèi)容。

在中國的資本市場發(fā)展過程中，曾有一家名震一時的證券商――君安，張國慶就是它的主要創(chuàng)始人，被稱為“君安教父”。

張國慶原系深圳人行金管處處長、深圳證券領(lǐng)導小組組長，是一位鋒芒畢露的少壯派，強硬作風在業(yè)界無人不知。深圳1992年“8?10”股災(zāi)后，深圳原市長被調(diào)離特區(qū)，迫于壓力，具體操辦證券業(yè)務(wù)的張國慶離開人民銀行，下海創(chuàng)建君安證券，很快便聲名鵲起。

據(jù)說，張國慶個人最輝煌的時期，也正是君安馳騁中國資本市場之時。當時《證券法》尚未出臺，券商可以恣意縱橫，將游戲規(guī)則玩弄于股掌之間，比如操縱股價。而在深圳股市，張國慶儼然一方獨大。

1993年至1998年間，君安共為100多家企業(yè)承擔A股、B股首發(fā)上市及配股業(yè)務(wù)，籌資總額近300億人民幣。萬科就是其中之一。到1997年底，君安的總資產(chǎn)達175億元，利潤億元，名列全國第一。

王石在自己的文字中還透露過一個細節(jié)：君安曾經(jīng)幫助萬科的一個股東出售過一部分的法人股，法人股的銷售在當時是明文禁止的，必須經(jīng)最高證券管理機構(gòu)批準才可能“例外執(zhí)行”，張國慶竟能搞定，可見法眼通天。

而一些內(nèi)部資料顯示，君安的經(jīng)營理念自始至終以“做人”為宗旨，注重培養(yǎng)具備個性的投資管理人才。1996年開始，君安中層以上輪流脫產(chǎn)培訓英語，而后陸續(xù)被派至華爾街金融機構(gòu)進修。君安操盤理念也因此出類拔萃，被稱為“麾下二千三百員將帥，個個能征善戰(zhàn)”，以至于君安一度被稱為中國證券業(yè)的“黃埔軍?！薄?/p>

君安出事的直接原因是張國慶及君安的幾個高層試圖通過MBO（Management Buy-out）――經(jīng)營層股權(quán)回購――的方式將君安私營化，也就是通過一系列復雜的股權(quán)操作，將君安“裝入自己的口袋”。1998年7月，審計結(jié)果查明，張國慶等人“賬外違法經(jīng)營隱瞞轉(zhuǎn)移收入”的總額在億元左右，張獲得君安約77%的權(quán)益。