王石對萬科的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)更多了些關(guān)注。而實際上，從1991年開始，萬科就相繼在全國13個城市投資房地產(chǎn)項目，開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉庫等。1992年萬科開始了跨地域經(jīng)營，12家外地公司遍布大江南北。用王石后來的說法，之所以有此決定，一是萬科在深圳房地產(chǎn)業(yè)打拼了幾年，卻總覺得施展不開拳腳，適逢全國市場放開，于是“成了深資北上的領(lǐng)頭羊”；二是隨后的第一次增資擴股以及1993年4月發(fā)行B股，為萬科的資金面增添了不少利好，加上上市公司的業(yè)績要求使然。

有必要補充的是，1992年鄧小平“南巡”帶給房地產(chǎn)市場的“春風(fēng)”，也給了王石很大的信心。1992年，深圳的房地產(chǎn)市場正值投資高峰時期，土地和樓宇的價格節(jié)節(jié)飆升。用那時一些人的話說，“買了地一拆遷一轉(zhuǎn)手就是100%的利潤”；而“只要開發(fā)的房地產(chǎn)項目報批成功，項目本身就可增值”。

據(jù)說，那個時期的房地產(chǎn)利潤高達40%以上，不少投資者紛紛向房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)向，大肆投資、融資，從中牟取暴利。這期間，王石在大約兩年的時間里奔走在全國各地，跑遍了大半個中國，主要任務(wù)就是“推廣股份制、找地”。

萬科的內(nèi)部資料記載，當(dāng)時萬科還成立了一個股份制改造小組，到處動員其他企業(yè)改制上市。同時，萬科也先后在全國東南西北中13個城市涉足開發(fā)房地產(chǎn)項目。

但是，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。到1993年，隨著國家進行宏觀調(diào)控，萬科各地項目相繼面臨資金困難和市場壓力，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發(fā)品種和項目也不能形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)。

特別是從1994年開始，長期積累下來的內(nèi)外矛盾開始集中顯現(xiàn)，“公司處處起火”，王石和管理層不得不調(diào)兵遣將四面救急。直到后來萬科大舉收縮退回五大重點城市，大量遺留問題到2000年才陸續(xù)解決，而當(dāng)時諸如“武漢廣場”項目因經(jīng)營管理不善，累計給萬科集團帶來的損失就有6000萬元之巨。

王石后來回憶說：“回顧往日，我們?nèi)匀荒芸吹揭驗樽龃蟮臎_動而付出的代價：萬科鞍山公司直到2001年才還清全部債務(wù)，步入正常經(jīng)營；武漢寫字樓蓋到三層停工，直至2001年拆掉重來，成為延續(xù)10年的問題工程；海神寫字樓改成的超高層住宅，賬面銷售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”

同一時期的另一個表現(xiàn)則是，萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)利潤的比例在公司利潤總額的比重不斷加大。1992年是，到1994年則上升至，1995年進一步增長到75%以上。萬科2002年的年報顯示，實現(xiàn)凈利潤38242萬元，每股盈利達到元；扣除非經(jīng)常性損益后，凈利潤還同比增長了104%。而在沒有集中房地產(chǎn)開發(fā)品種的時候，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只能以年均30%～40%的速度遞增。王石的減法果不一般。這是后話。

于是，王石和管理層似乎意識到，在不可能放棄地產(chǎn)的前提下，傾情于它才是最好的選擇。

2．萬科的地產(chǎn)亮點

王石曾表示，在市場面前萬科不可避免有做大的沖動，但在沖動之下，仍然保持對經(jīng)營環(huán)境的準(zhǔn)確判斷和對長期問題的深入思考，才是企業(yè)成熟的標(biāo)志。

“地產(chǎn)”進入王石視野的中心，還有一個大的行業(yè)背景。分析這一背景，對于解讀王石的財富思維似乎更有實用性了。