正是存在著如此背景，王石主導(dǎo)萬科在1998年的銀都股權(quán)轉(zhuǎn)讓，令周圍許多人大為不解。不少人都在質(zhì)疑：萬科為集中資源開發(fā)城市住宅，轉(zhuǎn)賣非房地產(chǎn)公司是可以理解的，但轉(zhuǎn)讓資質(zhì)優(yōu)良的房地產(chǎn)公司又是唱的哪一曲呢？

據(jù)王石后來在自己的回憶中解釋，萬科的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在5年調(diào)整期內(nèi)得到了長足發(fā)展，但仍有兩個問題急需解決：其一，早期跨地域的地產(chǎn)公司以合資為主，靠籌集社會資金彌補開發(fā)資本的不足，但集團公司的直線管理方式同合資公司的管理形式之間的矛盾卻越來越突出，集團整合資源優(yōu)勢難以有效發(fā)揮；其二，早期的跨地域投資為萬科成為全國性企業(yè)打下了基礎(chǔ)，但這種跨地域帶有相當?shù)拿つ啃?，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，資源分散的弊端越發(fā)顯現(xiàn)。

對于第一個問題，萬科采取了回購股權(quán)的做法，變合資為全資或大比例控股以達到集團直線管理的目的。但王石認為這種做法不適合銀都系統(tǒng)。

究其內(nèi)因，王石認為，銀都下轄的公司仍以合資為主，即使增大控股銀都的比例，仍不能從根本上解決問題，就算一定要解決，機會成本未必劃算；再從地域分布上看，從深圳溯北而上到沈陽是條縱線，而銀都系統(tǒng)所處的青島、石家莊、成都恰是貫穿東西的橫線。

于是，轉(zhuǎn)讓銀都股權(quán)成為王石和管理層的首選。

其后有不少媒體紛紛指出，王石和萬科轉(zhuǎn)讓銀都股權(quán)的意義遠不止于此，認為此舉還是一次積極的人力資源調(diào)整。

對于王石來說，當時如何規(guī)范管理和趨同價值取向是萬科公司無法回避的難題。

萬科歷史上的地產(chǎn)合資公司曾形成了銀都模式、萬眾模式、萬興模式等，再加上地產(chǎn)業(yè)務(wù)的全資系統(tǒng)，管理上有很大差別：既有放權(quán)經(jīng)營的不管方式，也有半管半不管的有限放權(quán)方式，亦有直線管理的不放權(quán)方式。“為適應(yīng)這種多元管理形式，當時不僅集團總經(jīng)理全力以赴抓地產(chǎn)業(yè)務(wù)，還有四位副總分別管理，加上負責(zé)其他業(yè)務(wù)的副總，萬科集團共有8位副總，幾乎可以組成一個建制班了。”而在地產(chǎn)業(yè)務(wù)方向的業(yè)務(wù)分工上也明顯不合理，兩位副總負責(zé)銀都，但其業(yè)務(wù)量還不到地產(chǎn)業(yè)務(wù)總量的15％。隨著業(yè)務(wù)的調(diào)整，如何進行人力資源調(diào)整？

王石后來也對媒體公開表示，從人力資源角度看，在新興企業(yè)里，如何解決好人事問題往往比解決業(yè)務(wù)問題更費精力。

于是，被王石稱為“是對很好的搭檔”的蔡順成和黃勝全，憑借自己獨特的銀都風(fēng)格，實現(xiàn)了銀都的獨立發(fā)展。銀都股權(quán)的轉(zhuǎn)讓就這樣在不被外界感覺的過程中完成了。

后來有業(yè)內(nèi)人士指出，要理解銀都股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，關(guān)鍵在于理解這一觀點：在向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進的過程中，要從市場而不是從人事或其他的角度來看待和處理企業(yè)內(nèi)外資源的重組，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

至于王石，再說起那時的心情，他借用了一句話頗有意味：“不是我不明白，而是這個世界變化太快!”

4．秀才“私有”深國企

國企廣告是中國第一家合資廣告公司，曾經(jīng)是深圳市場的“”，王石也是毫不猶豫把它賣給了自己的下屬――萬科曾經(jīng)的另一位高管馮佳。

深圳國際企業(yè)服務(wù)公司成立于1986年，是深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心與香港仁達國際服務(wù)有限公司合資經(jīng)營的企業(yè)，總部設(shè)在深圳，是中國第一家中外合資廣告公司，王石親任國企第一任董事長。期間，在馮佳的統(tǒng)治下，該公司“房地產(chǎn)全程策劃代理”的模式更是成為當時中國地產(chǎn)界策劃思維的兩大流派之一，國企也一度成為深圳廣告市場的老大。