——從外部環(huán)境入手的基礎(chǔ)戰(zhàn)略論

伊藤洋華堂在走大榮集團(tuán)（DAIEI）的老路

為什么說伊藤洋華堂不行了呢？

提到這個(gè)話題，不少人會(huì)質(zhì)疑：“咦？等等，我們就聽說大榮集團(tuán)瀕臨倒閉的消息了，但伊藤洋華堂業(yè)績(jī)這么好，是家優(yōu)良企業(yè)啊。 ”

那我們從這個(gè)切入點(diǎn)開始講吧，雖然正式全稱是“伊藤洋華堂”，在本書中，就用讀者熟悉的商店招牌“華堂”來稱呼它吧。

華堂確實(shí)是優(yōu)良企業(yè)的代名詞，2005年 2月期的綜合業(yè)績(jī)，就創(chuàng)造了高達(dá) 3.6兆日元的銷售額，日常收益也有 2080億日元，是個(gè)讓人眼紅的業(yè)績(jī)數(shù)字。一般人們都認(rèn)為，這和當(dāng)時(shí)大榮在九十年代問題重重舉步維艱不得不謀求日本產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)幫助的情況形成了鮮明的對(duì)比。雖然本章后面會(huì)做詳細(xì)的解釋，不過作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)要素來說，華堂在單品管理、供應(yīng)鏈管理、優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、店長(zhǎng)會(huì)議等方面，較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)著壓倒性的優(yōu)勢(shì)地位。

那么，華堂是哪兒出問題了呢？實(shí)際上，截止到 2005年 8月，為華堂創(chuàng)造大半收益的是當(dāng)時(shí)的子公司 7-11連鎖店。排除7-11的作用，華堂的單獨(dú)收益將會(huì)是什么樣呢？我畫了一個(gè)圖表（參考下頁），獨(dú)立銷售額是 1.4兆日元。代表收益能力的是最下面的“個(gè)體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”，截至 1999年每年漲幅 5000億日元的個(gè)體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)在這一年里，呈現(xiàn)明顯下降趨勢(shì)。并且，到了2005年華堂的個(gè)體業(yè)績(jī)跌到了谷底，1.4兆日元銷售額的企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)居然僅有 88億而已，2006年雖有所好轉(zhuǎn)，但是也不過121億，較以往的業(yè)績(jī)有千里之遙。

說到華堂，必然會(huì)聯(lián)想到被稱做“GMS(即大型綜合超市 )”的大型超市業(yè)界的優(yōu)勝隊(duì)伍，反之，落敗隊(duì)伍自然就是指大榮以及其他在最近十年內(nèi)陸續(xù)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的公司。同業(yè)界的大企業(yè)西友被美國(guó)的沃爾瑪納為傘下，MYCAL、長(zhǎng)崎屋、八佰伴等企業(yè)都陸續(xù)提出了公司再生法的申請(qǐng)?！?（譯者注：指以每一個(gè)商品品項(xiàng)為單位進(jìn)行的管理，強(qiáng)調(diào)的是每一個(gè)單品的成本管理、銷售業(yè)績(jī)管理）

和日本零售界巨頭永旺（Aeon）公司并駕齊驅(qū)的華堂，到了 2005年 9月業(yè)績(jī)跌到了最近 10年內(nèi)的谷底，其后轉(zhuǎn)移至7&I控股公司持股公司。我覺得這種經(jīng)營(yíng)持股公司的轉(zhuǎn)移，實(shí)際上是子公司 7-11便利店對(duì)華堂進(jìn)行的救濟(jì)合并。

我們看一下華堂和大榮之間實(shí)力到底存在多大差距呢。華堂出現(xiàn)最低結(jié)算數(shù)字的 2005年，大榮的最終虧損是 4700億日元。因?yàn)榘阎暗牟涣假Y產(chǎn)全都計(jì)算在損失內(nèi)，所以股東資本有 3700億的負(fù)值。原本這樣的虧損是積累至今的“壞死部分”，如果按照產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)推薦模式，完成了關(guān)閉不贏利部門、處理不良資產(chǎn)等環(huán)節(jié)的話，大榮將會(huì)變成一個(gè)什么樣的公司呢？大榮的個(gè)體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是 33億日元，呈現(xiàn)衰敗勢(shì)頭的華堂的個(gè)體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是 88億日元，兩者之間相差不過 50個(gè)億。它們都屬于個(gè)體銷售額約為 1.4兆的GSM，業(yè)績(jī)水平難分伯仲。準(zhǔn)確說來，華堂曾經(jīng)一直引以為豪的高于大榮的收益能力，現(xiàn)在也逐漸接近大榮的水平了。

最大的問題在于無論華堂在人才組織機(jī)構(gòu)等企業(yè)內(nèi)容方面有多大優(yōu)勢(shì)，業(yè)績(jī)卻漸漸跌到了大榮的水平點(diǎn)上，在“GMS這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)”上，身為優(yōu)良企業(yè)的含義也在逐年消失。

大榮和華堂的區(qū)別在哪兒呢，讓我們客觀地分析一下情況吧，大榮首先陷入經(jīng)營(yíng)困境，結(jié)果大榮放開比自身收益還高的羅森 (lawson)便利店，最后加入了產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)。另一方面，華堂沒有放開 7-11便利店，現(xiàn)在，兩家的業(yè)績(jī)的差別在于“是否持有便利店”而已。這個(gè)業(yè)界中究竟發(fā)生了什么呢？

優(yōu)秀棋手容易掉進(jìn)的陷阱

被尊稱為“永世棋圣”的米長(zhǎng)邦雄，對(duì)于棋壇的勝負(fù)曾經(jīng)說過，在我認(rèn)識(shí)的棋手中，付出相當(dāng)努力后，雖然能獲得名人位等數(shù)個(gè)獎(jiǎng)杯，不過不少才能比我高的人到了專業(yè)五段，就停滯不前了。具備極高天賦卻成不了高段棋手，歸根結(jié)底，是因?yàn)椤疤^專注于研究敗局的下法”。

按照米長(zhǎng)先生的看法，在專業(yè)圍棋的世界中，有若干個(gè)“眾所周知的中盤棋局”，讓人琢磨不透怎么下更有勝算。但隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)會(huì)出現(xiàn)“55對(duì) 45”或者“52對(duì) 48”的微妙勝負(fù)差距，統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的勝算就更加明確了。

而在有天賦的年輕棋手中，面對(duì) 45對(duì) 55的不利“失敗概率”，也有人能夠勝利，從全部棋手的平均數(shù)來看，失敗概率顯然更高，這是一個(gè)不利的戰(zhàn)場(chǎng)。但對(duì)于有天賦并且進(jìn)行了大量研究的棋手來說，就算不利的戰(zhàn)場(chǎng)還是有勝算的。

在常人看來這很了不起，不過米長(zhǎng)先生不這么看，再經(jīng)過10年時(shí)間，專注要輸?shù)钠寰?，在敗?shì)中掌握最強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)的棋手，不管多有本事，早晚有一天會(huì)從棋壇消失的。專業(yè)棋手的頂級(jí)戰(zhàn)斗中，總選擇略微不利的戰(zhàn)場(chǎng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)成為致命的阻礙。這一點(diǎn)在棋界的歷史中已經(jīng)被證明了。按照米長(zhǎng)先生的觀點(diǎn)，越是優(yōu)秀的棋手，越容易走進(jìn)圈套，實(shí)力并不那么強(qiáng)的人，拼命選擇對(duì)自己有利的戰(zhàn)場(chǎng)，這是因?yàn)椴贿@么做就無法生存。但是自認(rèn)為才能超群的人不會(huì)這么做，他們不會(huì)在戰(zhàn)斗前思考立足點(diǎn)是好是壞，可能他們都堅(jiān)信“真有實(shí)力的話，立足點(diǎn)好壞都沒有關(guān)系”。