“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)中精英人才”的悲劇

類似這種“處于立足點(diǎn)不好的戰(zhàn)場(chǎng)打仗的企業(yè)”在日本不算少數(shù)，和圍棋的領(lǐng)域一樣，越是優(yōu)秀人才云集的公司越容易掉進(jìn)這種陷阱。最典型的例子要屬 NTT和索尼兩家公司。這兩家公司和華堂的狀況非常相似。

日本電信電話株式會(huì)社 (NTT)的綜合利潤(rùn)的一大半是由 NTT的 DOCOMO(DO Communications Over MobileNetwork的縮寫)創(chuàng)造的，主業(yè)的固定電話業(yè)界因?yàn)?IP電話和網(wǎng)絡(luò)電話的出現(xiàn)，已經(jīng)逐年流失。一方面，在NTT中，云集了國(guó)內(nèi)大半最高水平技術(shù)者，如果他們離開交換傳送等傳統(tǒng)電話領(lǐng)域這個(gè)“逐年消失的戰(zhàn)場(chǎng)”，進(jìn)軍到更有利的戰(zhàn)場(chǎng)，也就是說(shuō)將新時(shí)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)用在商業(yè)銷售中的話，NTT會(huì)比現(xiàn)在發(fā)揮更大的能力。

索尼綜合利潤(rùn)的大部分是PlayStation、電影和音樂(lè)等軟件領(lǐng)域的子公司賺出來(lái)的，本體的家電制品在和中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，還在苦苦鏖戰(zhàn)。三洋電器宣告撤出一部分白色家電和電視等成品制造業(yè)等非核心事業(yè)，正如這條消息象征的，曾經(jīng)的大生產(chǎn)廠家們陸續(xù)縮小了“家電成品制造的戰(zhàn)場(chǎng)”，在戰(zhàn)斗中自然意識(shí)到立足點(diǎn)的不利。索尼是國(guó)內(nèi)屈指可數(shù)的“國(guó)際型商務(wù)人才的寶庫(kù)”，軟件、半導(dǎo)體的戰(zhàn)場(chǎng)和成品家電比起來(lái)，得勝的可能性很高，還要在劣勢(shì)家電戰(zhàn)場(chǎng)上堅(jiān)持多久，已經(jīng)是現(xiàn)在不得不思考的問(wèn)題了。

實(shí)際上，作為一個(gè)戰(zhàn)略理論的專家，我考察過(guò)不計(jì)其數(shù)的企業(yè)，豐富的經(jīng)驗(yàn)讓我明白了一個(gè)道理：“越是擁有優(yōu)秀人才的公司，在環(huán)境變壞時(shí)候就越脆弱”。除了極個(gè)別例子，幾乎所有的大企業(yè)都印證了這點(diǎn)。這些少數(shù)例子會(huì)在本書隨后登場(chǎng)，NTT、索尼、伊藤洋華堂三家的共同點(diǎn)是“處于引以為傲的戰(zhàn)場(chǎng)，削減了優(yōu)良企業(yè)的意義”。在即將落日的行業(yè)中，無(wú)論多優(yōu)秀也毫無(wú)意義。

華堂“優(yōu)秀結(jié)構(gòu)”的秘密

下面詳細(xì)分析一下華堂的情況。從大榮、MYCAL、西友等大型企業(yè)接連不斷的經(jīng)營(yíng)惡化的局面來(lái)看，GMS即大型超市行業(yè)，很可能是個(gè)不利的戰(zhàn)場(chǎng)，其中的原因在隨后會(huì)一一進(jìn)行解釋。擁有一流人才的華堂在這個(gè)“不利戰(zhàn)場(chǎng)”中確實(shí)創(chuàng)造了非常有力的戰(zhàn)術(shù)。例如“通過(guò)單品管理消滅機(jī)會(huì)損失”就相當(dāng)出眾。作為零售業(yè)來(lái)說(shuō)，“機(jī)會(huì)損失”比商品積壓的情況更為嚴(yán)重，在店面重點(diǎn)位置擺放的暢銷商品脫銷，千辛萬(wàn)苦吸引來(lái)的客源只能空手而歸，對(duì)零售店來(lái)說(shuō)是尤為影響商業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。但盡管如此，還會(huì)發(fā)生脫銷斷貨情況，這個(gè)時(shí)候零售店的現(xiàn)場(chǎng)主任首先需要準(zhǔn)確地判斷商品是否有斷貨危險(xiǎn)。找到要脫銷的商品，就要重新訂貨，追加商品運(yùn)到賣場(chǎng)需要花費(fèi)數(shù)日時(shí)間，這個(gè)期間內(nèi)產(chǎn)生的機(jī)會(huì)損失，就算上司再怒吼“怎么沒早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題！”，也無(wú)濟(jì)于事，一個(gè)賣場(chǎng)中有成百上千的商品名目，想要完全消滅斷貨是不可能的，而華堂是怎么做到的呢？

解決這個(gè)問(wèn)題有兩個(gè)對(duì)應(yīng)重點(diǎn)，一是在脫銷前很早就注意到其征兆，另外一點(diǎn)是，訂貨后盡可能早地到達(dá)賣場(chǎng)。為了實(shí)現(xiàn)前者，要在現(xiàn)場(chǎng)充分武裝信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行完備的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。這個(gè)培訓(xùn)是消滅機(jī)會(huì)損失的真正關(guān)鍵所在。一般的戰(zhàn)略家都會(huì)產(chǎn)生“在信息系統(tǒng)中是不是可以創(chuàng)立庫(kù)存管理的自動(dòng)訂貨流程”的念頭，但這很難行得通，為什么呢？

信息系統(tǒng)中，有所謂把握“滯銷商品”的能力，也就是有管理“判斷什么賣不動(dòng)”的能力，但相反的“暢銷商品”的預(yù)測(cè)還很難實(shí)現(xiàn)，就算食品中的暢銷品，也會(huì)有突發(fā)事件，諸如附近學(xué)校內(nèi)是否有運(yùn)動(dòng)會(huì)等大型活動(dòng)召開，甚至電視節(jié)目突然播出相關(guān)節(jié)目等多種多樣的因素會(huì)影響到銷售的數(shù)字。依賴信息數(shù)據(jù)自動(dòng)訂貨，不具備在銷售前考慮到上述綜合因素的能力。隨機(jī)應(yīng)變的現(xiàn)場(chǎng)能力也就逐漸落后。從人才戰(zhàn)略的角度上看，這是致命的問(wèn)題，所以華堂把力量放到了培訓(xùn)上。

解決機(jī)會(huì)損失的第二個(gè)方法，即“訂貨后盡可能早地到達(dá)賣場(chǎng) ”專業(yè)術(shù)語(yǔ)是“Logistics Strategy（意為廣義的物流戰(zhàn)略） ”。一般認(rèn)為這和物流是一種概念，但其實(shí)它是比物流戰(zhàn)略領(lǐng)域含義更廣的用語(yǔ)。那范圍廣泛在哪方面呢？在所謂Logistics Strategy，不光是批發(fā)零售，還囊括了作為供應(yīng)商的廠商等問(wèn)題的解決方案。例如在零售店現(xiàn)場(chǎng)，想及早追加暢銷商品，但如果廠商沒有及時(shí)注意到這種商品會(huì)有這樣大的銷量，也會(huì)發(fā)生來(lái)不及生產(chǎn)的狀況。所以為了實(shí)現(xiàn)訂貨后盡可能早到達(dá)賣場(chǎng)的流程，事先從生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)計(jì)劃這一環(huán)節(jié)入手最有利。為此，有必要充分把握廠家某種商品能否成為潛在暢銷商品的征兆和信息，這才是更為廣義的物流戰(zhàn)略。

當(dāng)然，這樣的信息提供還要建立在多種條件之上，例如讓自身優(yōu)先獲得更充足貨源的“調(diào)配戰(zhàn)略”，將貨物高效率分配到各家店鋪的“物流戰(zhàn)略”等，在配合廣義物流戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上才能讓訂購(gòu)的商品第一時(shí)間到達(dá)賣場(chǎng)。這樣看來(lái)，“斷貨后才察覺問(wèn)題的公司”和“斷貨前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題最短時(shí)間內(nèi)調(diào)配至賣場(chǎng)的公司”之間確實(shí)存在著相當(dāng)大的能力和組織結(jié)構(gòu)差異。華堂是屬于后者中杰出的企業(yè)。

另外我還要提出非常重要的一點(diǎn)，為了獲得“優(yōu)秀”這個(gè)稱號(hào)，必須付出相當(dāng)大的投資。首先是人才培訓(xùn)的投資。在華堂，雖說(shuō)店長(zhǎng)會(huì)議是最高級(jí)別的培訓(xùn)。光這個(gè)店長(zhǎng)會(huì)議每年也要用掉數(shù)十億的費(fèi)用。接著是信息武裝的投資，為了抓準(zhǔn)比現(xiàn)場(chǎng)更快的訂貨時(shí)間點(diǎn)，還需要數(shù)億水平的 IT投資。還有建設(shè)物流中心等等對(duì)物流組織的投資。另外，對(duì)交易方的殺價(jià)能力（交易時(shí)的價(jià)格交涉能力）更有效果，對(duì)銷售能力方面的投資也是必不可少的。這么一來(lái)，憑借日常巨額的投資，華堂才建立了如此優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)。

國(guó)民差距拉大導(dǎo)致 GMS衰退

那么為什么像華堂這樣優(yōu)秀的企業(yè)，業(yè)績(jī)還會(huì)逐年下降越來(lái)越接近大榮的境地呢？讓我們考慮一下下面的問(wèn)題。在零售業(yè)，GMS不是唯一衰敗的行業(yè)。百貨商場(chǎng)也一樣，這兩個(gè)行業(yè)衰敗的最大理由是“國(guó)民的三級(jí)分化”。

日本國(guó)民中，曾有 97%處于“中流偏上”，被稱為“一億總中流”*1全體國(guó)民成為一個(gè)巨大的消費(fèi)群體，其后“從大眾轉(zhuǎn)向分眾的時(shí)代邁進(jìn)”的趨勢(shì)導(dǎo)致消費(fèi)形態(tài)更為多元化。而到了1990年，光從收入層來(lái)看，并沒有太大的階層差距。這個(gè)情況持續(xù)到 90年代后半期，產(chǎn)生了巨大的變化。對(duì)高收入者的優(yōu)惠稅制和常年持續(xù)不景氣的兩個(gè)原因，導(dǎo)致國(guó)民開始分化，高收入者漸漸成為了富人，而另一方面，在不景氣的職位不足的影響下，許多不得不淪為自由職業(yè)者的年輕人和工資縮水的上班族的收入降低，曾為一億總中流的日本分成了富裕階層、中產(chǎn)階層、以及在《下流社會(huì)》*2一書中被廣泛關(guān)注的“下流層”，三個(gè)收入層次結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。