本書的序言中提及“企業(yè)的壽命是 30年”的說法，30年前的 1970年后半期，百貨商場(chǎng)是全家人都愛去的熱鬧場(chǎng)所，在昭和時(shí)期的日本，并沒有今天這么多的主題樂園和娛樂場(chǎng)所，對(duì)于中產(chǎn)階級(jí)的普通老百姓來說，商場(chǎng)就是全家人唯一能休閑的好地方。70年代 GMS在零售業(yè)界中勢(shì)力發(fā)展壯大，為了壓制這個(gè)力量，出臺(tái)了“大規(guī)模零售店店鋪法（大店法） ”。一般家庭的冰箱變大了，周末一次性買大量食品，所以大規(guī)模的超級(jí)市場(chǎng)最適合這種消費(fèi)習(xí)慣。如果國民整體能夠一直保持中產(chǎn)水平的話，GMS可能還會(huì)延續(xù)這種繁榮。但整體中流市場(chǎng)分出了富裕階層和底層，大體上說，變成了三個(gè)市場(chǎng)。市場(chǎng)一分為三，如果不轉(zhuǎn)換方法只把中流階層當(dāng)做銷售對(duì)象的話，銷售額當(dāng)然會(huì)減少，并不是簡單地縮小為三分之一，不過實(shí)際上在百貨商場(chǎng)中和當(dāng)年輝煌時(shí)期的銷售額比較起來，現(xiàn)在的銷售額只剩下當(dāng)年的6成了。

另一方面，對(duì)百貨商場(chǎng)有利的是，富余階層壯大了，但百貨商場(chǎng)對(duì)這個(gè)擴(kuò)大的富裕階層沒有充分的把握，雖然伊勢(shì)丹等企業(yè)痛下決心將顧客層面提高到高端群體，獲得了成功，但從業(yè)界整體看來，確實(shí)還有很多百貨商店在原來的戰(zhàn)場(chǎng)苦苦掙扎。我在后面的章節(jié)會(huì)再提到，但富余階層確實(shí)是一個(gè)多樣化的市場(chǎng)。消費(fèi)金額很高，所以市場(chǎng)規(guī)模本身就非常大，一家百貨店鋪怎么也吞不下整個(gè)市場(chǎng)的餡餅。

以大榮為代表的GMS即大型超市，曾有過被稱為“價(jià)格破壞者”的時(shí)代，隨著身軀越來越龐大，價(jià)格破壞力漸漸減弱。放下縮小的中產(chǎn)階級(jí)，著手挖掘越來越大的下流階層市場(chǎng)的并不是大型超市，而是堂吉訶德、山田電器、優(yōu)衣庫、Shop99等新流通形態(tài)的行業(yè)。他們的成長換而言之就是華堂或大榮戰(zhàn)場(chǎng)逐年縮小的象征。我們回到華堂的話題上，“銷售戰(zhàn)場(chǎng)縮小在于問題的根本”和“華堂的優(yōu)勢(shì)不再那么明顯”之間，有怎么樣的關(guān)系呢？

前面說到，華堂的優(yōu)勢(shì)之一是“不讓機(jī)會(huì)流失的商品補(bǔ)充能力”，這個(gè)特殊能力在銷售斷貨頻發(fā)的時(shí)候尤為重要，但在銷售能力不斷衰落的時(shí)候就不是那么重要了。我們身為顧問，觀察零售業(yè)界時(shí)最關(guān)注“庫存”情況。零售行業(yè)是要用盡可能少的庫存創(chuàng)造更大的銷售額才能順利發(fā)展，反之，大量引進(jìn)賣不掉的商品只能拖住業(yè)績的后腿。華堂這樣的企業(yè)曾經(jīng)是保持最小庫存順利經(jīng)營的優(yōu)秀零售企業(yè)，但在 1998年以后，庫存量逐漸增多，庫存除以一天份的銷售額得出的數(shù)字是“庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)”，這個(gè)數(shù)字越小越好，1997年的庫存天數(shù)是 14天，2005年變成了 19天，多了 3成多。這是因?yàn)殇N售庫存的能力在大幅度降低，這也在另一個(gè)方面證明了市場(chǎng)在逐年縮小。

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*1譯者注：一億總中流（或稱一億總中產(chǎn)），是 1960年代在日本出現(xiàn)的一種國民意識(shí)。其在 1970和 1980年代尤為凸顯。在終身雇傭制下，九成左右的國民都自認(rèn)為中產(chǎn)階級(jí)?！跋M(fèi)是美德”“金滿日本”成為當(dāng)時(shí)的社會(huì)風(fēng)氣。1991年泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，有人認(rèn)為一億總中流也隨之崩潰。

*2譯者注：“下流社會(huì)”一詞是日本社會(huì)學(xué)家三浦展于其著作《下流社會(huì)：新社會(huì)階級(jí)的出現(xiàn)》中所提出的。大意為在全球化之趨勢(shì)下及社會(huì)階級(jí)的變動(dòng)中，中產(chǎn)階層漸漸失去其特征及優(yōu)勢(shì)，并下沉為下層社會(huì)的一群。0
    去店面時(shí)感覺不方便的地方

圍棋界的米長邦雄說過的話，同樣可以應(yīng)用在商場(chǎng)上。“在縮小的市場(chǎng)上下工夫也有提高銷售額的可能”，但只專注這一方面的話，最終也會(huì)淪落為失敗一族?！霸谑〉膽?zhàn)場(chǎng)奮斗”是指什么樣的行動(dòng)呢，我們用具體的例子來說明一下。我經(jīng)常去位于東京木場(chǎng)的那家華堂，那是一家擁有大停車場(chǎng)的大型店面，可我每次去的時(shí)候都覺得很不方便，比如，一天買東西的上限是由什么決定的呢？其實(shí)是“購物籃的大小”。我推著購物車，上下各放一個(gè)購物籃在賣場(chǎng)轉(zhuǎn)，什么時(shí)候裝滿了什么時(shí)候算購物結(jié)束。夏天的話兩箱罐裝飲料，一袋衛(wèi)生紙，購物車就滿了。把買到的東西從收銀臺(tái)送到樓頂?shù)耐＼噲?chǎng)也要費(fèi)不少勁，實(shí)在沒力氣為了多買點(diǎn)東西走上兩個(gè)來回。這樣看來，如果購物車大三倍的話，估計(jì)這家店的銷售額能提高不少呢。當(dāng)然，真用大購物車的話，過道也得加寬，這樣一來還得擴(kuò)充整個(gè)購物空間，不過我說的這家店還是有這個(gè)空間余地的。

過去，一家做調(diào)味料的公司把瓶蓋的洞擴(kuò)大，一下倒出來的調(diào)味料量變多了，銷售額也就隨之提高了，這樣的故事聽來就像白日做夢(mèng)一樣，卻是活生生的事實(shí)。兩者的道理其實(shí)一樣，只要把像購物車不夠大這種“影響顧客購買力”的因素解決了，像華堂這樣的大規(guī)模連鎖店就能發(fā)生百億日元單位的差別。

下工夫的努力和轉(zhuǎn)變戰(zhàn)場(chǎng)的努力

華堂木場(chǎng)店的停車場(chǎng)有“四小時(shí)內(nèi)免費(fèi)停車”的規(guī)則。我每次來都想為什么不能改成五小時(shí)免費(fèi)呢？四小時(shí)和五小時(shí)到底有多大差別呢？其實(shí)這家店的三層還有一家電影院，就因?yàn)檫@一小時(shí)的緣故，看了電影的客人只好趕快回家，沒時(shí)間在華堂買東西了。我周末經(jīng)常先在 3層的電影院看個(gè)電影，再在華堂買了東西回家?，F(xiàn)在看一場(chǎng)電影平均要花掉 3小時(shí)左右，電影本身差不多要 2小時(shí)，加上預(yù)告片的 15分鐘，還有開演前預(yù)定座位，開演前半小時(shí)要在停車場(chǎng)停好車，所以看完一場(chǎng)電影最少也得用 3小時(shí)?？措娪氨緛砭托枰囊恍w力，看完電影在邊上的星巴克坐下喝杯咖啡休息一下的話，時(shí)間就超出了 3個(gè)半小時(shí)，所以雖然難得來一趟華堂，可因?yàn)檫@個(gè) 4小時(shí)的免費(fèi)停車時(shí)間限制，只好不買東西就回去了。雖然對(duì)華堂有點(diǎn)慚愧，不過每次我去華堂看完電影，都去附近驅(qū)車五分鐘路程的永旺（AEON）超市購物。

這些方面還有下工夫的空間，用更大的購物車，把 4小時(shí)免費(fèi)停車延長到 5小時(shí)。如果在現(xiàn)場(chǎng)仔細(xì)動(dòng)腦筋的話，這樣的點(diǎn)子會(huì)不斷冒出來的。

而從戰(zhàn)略理論的觀點(diǎn)來看，下這樣的工夫是最可怕的。不是說下工夫不好，而是說滿足于這樣努力的層面上的話，會(huì)延誤挽救全盤戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)機(jī)。我們應(yīng)該在“下工夫經(jīng)營的同時(shí)，也要努力扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)場(chǎng)”，戰(zhàn)場(chǎng)好壞自己看不到，所以“聰明的商務(wù)人士”往往“專注于在現(xiàn)有（不利）的戰(zhàn)場(chǎng)下工夫”，結(jié)果公司卻一步一步走向衰敗。