消耗戰(zhàn)發(fā)展下去會怎樣？

現(xiàn)在，不少軍事戰(zhàn)略已經(jīng)運用到了經(jīng)營戰(zhàn)略中，其中有個著名的戰(zhàn)略叫做“藍(lán)契斯特法則”(Lanchester's Law)。設(shè)想戰(zhàn)國時代的戰(zhàn)爭場面，一萬人的陣營和五千人的陣營對峙的話，結(jié)果會怎樣呢。如果雙方都是身經(jīng)百戰(zhàn)的精銳隊伍，那必然是人數(shù)多的一方穩(wěn)勝。實力相當(dāng)?shù)膬煞經(jīng)_突起來，雙方承受的摧毀力一樣，用數(shù)字計算一下就能了解其中的原理。

首先在開始戰(zhàn)斗時，雙方軍隊都各承受 1000人的火力，第二次交火中再增加 1000人的火力，經(jīng)過兩次戰(zhàn)斗后，雙方都有2000兵力的死傷。水平不相上下的兩隊人馬正面交鋒的話，一番混戰(zhàn)后，雙方損傷水平也是相當(dāng)?shù)摹?/p>

緊接著第三輪交火后又各自損失了 1000人時，我們再來比較一下雙方的戰(zhàn)斗力。這邊有 7000人的兵力，而對方能戰(zhàn)斗士兵只剩下 2000人。開戰(zhàn)前，10000人的軍隊和 5000人的軍隊相比，就占據(jù)了絕對優(yōu)勢，因為后者的兵力是前者的一半。但隨著戰(zhàn)斗的進(jìn)行，兩者之間的差距拉開，后者已經(jīng)變成了前者的三分之一。如果這樣持續(xù)下去的話。第五回合后，后者就會全軍覆沒，甚至出現(xiàn)大將投降謝罪自殺的結(jié)局。

這種“雙方用同種戰(zhàn)斗方式選擇消耗戰(zhàn)，必然是人多的一方獲勝”的原理就是藍(lán)契斯特法則的基礎(chǔ)內(nèi)容。

結(jié)果的差異比戰(zhàn)斗力的差異更大

如果用這個理論來分析現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭的話，就會出現(xiàn)下面的情況：

比如你的公司 A社有 1000個推銷員，銷售大企業(yè)用復(fù)印機(jī)。競爭對手的公司 B社有 500個推銷員，業(yè)務(wù)內(nèi)容一樣。這兩家公司同時展開新型復(fù)印機(jī)的銷售活動，目標(biāo)客戶是日本的大企業(yè)，目前上市企業(yè)不到 5000家，假設(shè)所有的公司的總務(wù)部門都和這兩家公司有業(yè)務(wù)往來。在 B社的推銷員，不管是去豐田還是去三菱，都會碰到 A社的推銷員。B社想方設(shè)法要戰(zhàn)勝 A社，拿出預(yù)算單的話，同樣商品的勝出率只有五五開。兩方推銷員一番努力后，我們把 B社最后的銷售額定為 50個。

另一方面，我們從采取同樣戰(zhàn)術(shù)的 A社推銷員的視角來看一下，在客戶公司狹路相逢，兩者中總有一家會取勝。A社人多，所以只要有 B社客戶名單漏下客戶和 B社下手晚了的客戶，就會成為 A社獨家戰(zhàn)場了。就算和 B社同時爭取豐田和三菱的同時，A社還有占據(jù)著爭取本田和伊藤忠商事的先機(jī)，這樣 A社就能在競爭中確保它的優(yōu)先地位。

A社最后銷售業(yè)績將會如何呢，首先針對豐田和三菱商事這樣的公司，由于和 B社存在競爭，結(jié)果 AB兩家平分戰(zhàn)果，就像前面說的那樣，B社的銷售額是 50的話，A社也從這個公司群中獲得了 50的份額。另外再加上本田和伊藤忠商事這種無競爭的情況下獲得的業(yè)績，不必和 B社分享份額，完完整整獲得了 100的銷售額（這樣的公司群 B社的推銷員沒有涉足，所以不用參加競爭，A社全面獲勝）。如此比較下來，推銷員多的A社銷售額是 50加100，一共150，推銷員少的 B社銷售額是50，明明人數(shù)比是二比一，可銷售戰(zhàn)果上卻出現(xiàn)了 3倍的落差。

這個假設(shè)是為了更簡單明了地說明藍(lán)契斯特戰(zhàn)略用的例子，在現(xiàn)實公司之間的競爭中，不一定單純憑 2倍的戰(zhàn)斗力差距就能創(chuàng)造 3倍的銷售業(yè)績差距。不過我們要看到“企業(yè)競爭中，可以確信的原則是，存在實力差距的兩方，采用同種戰(zhàn)術(shù)正面交鋒的話，戰(zhàn)果的差距必然會比戰(zhàn)斗力之間的差距更大”。這是藍(lán)契斯特戰(zhàn)略理論中重要的原則之一。

頂級企業(yè)的王道是“同質(zhì)化戰(zhàn)略”

在企業(yè)戰(zhàn)略世界中，如果不能清楚地理解藍(lán)契斯特戰(zhàn)略理論的話，會不知不覺產(chǎn)生“戰(zhàn)略就是差異化”的想法。差異化指“和競爭對手采用不同的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行攻擊”，持這種戰(zhàn)略的人不在少數(shù)。從企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的常識來看這種想法只有一半是正確的。

確實憑借“戰(zhàn)略就是差異化”的觀點獲得成功的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，拿家電領(lǐng)域來說，憑借小型高性能 AV產(chǎn)品成長壯大的索尼，憑借專注液晶電視成功的夏普就是采用差異化理論取勝的事例。在汽車領(lǐng)域，符合年輕人需求的本田，專注輕型汽車的鈴木等從豐田的手上奪走了不少份額。為此，“差異化最重要”的觀點越傳越廣，但這個觀點還有一點至關(guān)重要的補充，這就是作為業(yè)界的頂端，同質(zhì)化才是最重要的戰(zhàn)略。

家電行業(yè)的松下，汽車行業(yè)的豐田 ,日化用品行業(yè)的花王，化妝品行業(yè)的資生堂，碳酸飲料行業(yè)的日本可口可樂，上述企業(yè)都奉行著“同質(zhì)化”戰(zhàn)略。對于業(yè)界第二名以下的企業(yè)來說，遭遇同質(zhì)化攻擊的問題相當(dāng)嚴(yán)峻。拿汽車行業(yè)來說，開發(fā)新車要花費 4年時間和數(shù)百億日元的開發(fā)費用，所以對于這些企業(yè)來說，開發(fā)新車是關(guān)系到公司存亡的舉措。分析顧客需求，比較研究豐田產(chǎn)品的同時，思考“向三代同堂的家庭推廣 6人乘坐的 RV”，“向逐年增長的女性駕駛者推廣小排量車型”，諸如此類，絞盡腦汁思考不同點，努力尋找豐田觸及不到的戰(zhàn)場。

這時，面對位居下游企業(yè)挑戰(zhàn)的豐田會怎么辦呢，找出這些企業(yè)差異化的切入點，用同等水平的商品回?fù)簟ＸS田品牌的新車和這些企業(yè)拼了血本開發(fā)的新車別無兩樣，目標(biāo)客戶會怎樣選擇呢，可以想象這些企業(yè)魂飛魄散的樣子，因為同樣的車型的話，消費者選擇豐田的可能性顯然更高。

同質(zhì)化不是光用在商品開發(fā)上的手段，比如在“針對女性考駕駛者群體的小排量車型”的開發(fā)中，假設(shè)第二名企業(yè)一旦成功地擺脫了豐田獲得成功，豐田應(yīng)該做些什么呢。把概念相近的小排量車的目錄轉(zhuǎn)換成針對女性的內(nèi)容。目錄中登場的人物也要改成競爭企業(yè)的目標(biāo)客戶層次相同的人物形象，使用環(huán)境、車輛銷售有關(guān)的其他要點也全要變成和競爭對手一致的內(nèi)容。此外，就算 4年內(nèi)不改變本身設(shè)計，也要推出符合女性審美的特別色彩版本車型，在遮陽板后設(shè)置方便下車前化妝的鏡子，下雨方便放傘的裝置等等，這種未雨綢繆的創(chuàng)意都是豐田追求同質(zhì)化的舉動。這樣一來，豐田憑借同質(zhì)化的手段完全粉碎了原本想利用和豐田的差異，花費了 4年心血正準(zhǔn)備大干一場的企業(yè)的計劃。這雖然只是一個例子，卻說明了商場上的基本原理。同質(zhì)化才是商場中“頂級企業(yè)的真正王道”。

可口可樂獲得絕對勝利的理由

把同質(zhì)化作為基本戰(zhàn)略的頂尖企業(yè)，用什么武器貫徹同質(zhì)化戰(zhàn)略呢？這就是“商品開發(fā)能力”和“銷售能力”。憑借這兩個能力的發(fā)揮，才能讓頂級企業(yè)充分享受同質(zhì)化帶來的利益。為了解釋清楚這個話題，我們用罐裝飲料行業(yè)的故事舉個例子。說到日本罐裝飲料行業(yè)中的頂級企業(yè)，自然非可口可樂公司莫屬。那么，對于可口可樂公司來說，搖錢樹商品又是什么呢？可口可樂嗎？當(dāng)然，可口可樂公司的主打商品自然是可口可樂，但在美國亞特蘭大的總部看來，日本的可口可樂除了可口可樂以外，還有一個搖錢樹商品。這種商品叫做“GEORGIA”，在日本算得上是賣得最好的罐裝咖啡了，這個 GEORGIA在一年內(nèi)賺的利潤多到可以買下一家大型公司，就連美國總部也眼紅不已。為什么只有 GEORGIA如此熱銷呢？是多虧了廣告中的飯島直子嗎？這是其中一個原因但不光如此，哦，那就是之前安田成美和古手裕子的功勞吧？不對不對，越說越遠(yuǎn)了。這些出演過廣告的女星們或多或少起了一些作用，但最重要的一點并不在于此。GEORGIA成為日本銷量第一的罐裝咖啡，是因為可口可樂的自動售賣機(jī)的數(shù)量占有絕對優(yōu)勢。成就同質(zhì)化的兩個要點之一“銷售能力”的基礎(chǔ)，可口可樂就是靠自動售賣機(jī)的數(shù)量取勝的。憑借“自動售賣機(jī)的銷售能力”，可口可樂公司嚴(yán)守著藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略原則在競爭商品的耐力持久戰(zhàn)中獲得了絕對性的勝利。