當(dāng)然，人與人之間也難免出現(xiàn)摩擦。小團(tuán)隊的工作成員由于彼此之間關(guān)系密切，有時也會出現(xiàn)矛盾。但這沒什么好煩惱的，也沒什么大礙。人們會自行解決問題，然后興致勃勃地投入到一天的工作中去。他們不必苦于應(yīng)付令人退避三舍的小麻煩，而這些小麻煩也不是與自己一天中大多數(shù)時間一起相處的工作伙伴造成的。

作為一名經(jīng)理，要建立強(qiáng)大的管理團(tuán)隊，適度的心理洞察力是不可缺少的。實(shí)踐終有回報，不必為尋求具備特殊才能的“人才”而苦惱。維珍早期工作中嘁嘁喳喳的聲音總是不絕于耳，這與員工們的性格迥異、荒誕不經(jīng)有很大的關(guān)系。我還記得才華橫溢的西蒙·德雷珀（Simon Draper），他是一名來自南非的學(xué)生，后來做了維珍的音樂采購人，那時我們的事業(yè)才剛剛起步。在維珍唱片公司（Virgin Records），西蒙是音樂方面的宣傳招牌。他酷愛音樂，總是走在流行的前端，擁有對美妙音樂的直覺鑒賞力。西蒙為我們簽約了一些最好的樂隊，推出了孕育著維珍日后成功的音樂。

維珍的團(tuán)隊還有另外一個特征：團(tuán)隊不會一成不變。一個團(tuán)隊就像一出舞臺劇里的全體演員，試想，演員們長期在同一個劇組里演出同一出戲，難免會感到枯燥乏味。企業(yè)如果出現(xiàn)這種情況，就應(yīng)該進(jìn)行重組，讓自身重新煥發(fā)生機(jī)。

在維珍創(chuàng)業(yè)初期，每當(dāng)集團(tuán)內(nèi)任何一家分公司的員工人數(shù)超過100人，我就會召集這家公司的副總經(jīng)理、副銷售經(jīng)理和營銷副總監(jiān)，對他們說：“從現(xiàn)在起，你們分別升任為新公司的總經(jīng)理、營銷經(jīng)理和營銷總監(jiān)?！比缓?，我們就會將目前的這家公司進(jìn)行剝離。如果新獨(dú)立出來的任何一家公司的員工人數(shù)又超過100人，我會再次對公司進(jìn)行剝離。

光是在倫敦的諾丁山地區(qū)，維珍唱片公司就催生出將近20家新公司。每家公司都是獨(dú)立運(yùn)作，在市場上相互競爭。不過，這些公司共享同一個賬戶和財務(wù)部門。“寧為雞頭，不做鳳尾”，這種模式對員工的激勵程度更大。因?yàn)閱T工不僅為自己所取得的成功而自豪，而且能很快從失敗中吸取教訓(xùn)。員工獲得獎勵取決于他們?yōu)楣舅鞯呢暙I(xiàn)。維珍集團(tuán)下屬的各個分公司規(guī)模雖小，但眾多分公司的合力令維珍集團(tuán)成為世界上規(guī)模最大同時也是最成功的獨(dú)立唱片公司。假如我們把所有的員工都集中在同一棟辦公大樓里，我認(rèn)為不可能產(chǎn)生引領(lǐng)維珍走向成功的奇思妙想。

即便在現(xiàn)如今，維珍各分公司的規(guī)模仍然比較小。但我們的航空公司和鐵路公司，由于其本身性質(zhì)的緣故發(fā)展得很快。事實(shí)上，我現(xiàn)在已叫不出每一名員工的名字，雖然出現(xiàn)這種情況已有一段時間了，但我們?nèi)匀辉噲D保持公司內(nèi)的親密文化氛圍。如果成立一家新的航空公司，我們通常采取完全獨(dú)立運(yùn)營的實(shí)體形式，例如澳大利亞維珍藍(lán)航空公司、維珍大西洋航空公司和維珍美國航空公司（Virgin America）都是獨(dú)立運(yùn)營的公司。我們在俄羅斯設(shè)立的新航線也將獨(dú)立運(yùn)營。另外，我們從維珍大西洋航空公司抽調(diào)了一些技術(shù)人員來幫助組建維珍尼日利亞航空公司（Virgin Nigeria）。雙方基于各自的利益相互交流經(jīng)驗(yàn)。這樣，維珍集團(tuán)為在航空領(lǐng)域工作的員工們提供有吸引力的工作環(huán)境。例如，維珍的員工今年可能在英國或南非工作，而明年則有可能到澳大利亞去工作。這種方法有利于使優(yōu)秀人才能夠長期地留在公司里。在維珍，短期調(diào)任是一種生活方式。受維珍企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)多樣化的影響，相互交換意見是必要的。我們的總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，員工可以從不同的思想和文化交流中受益。

在工作中得不到認(rèn)可，公司只管招聘新人來擔(dān)任你期望已久的高級職位，沒有什么比這更令人泄氣的了。在維珍，我們一直盡力讓公司上下像一個大家庭一樣，我們提倡在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)員工的崗位晉升。例如，維珍莊園唱片公司（Manor Recording Studio）曾經(jīng)的清潔女工，如今已被晉升為維珍集團(tuán)下一家唱片公司的總經(jīng)理。而在維珍大西洋航空嶄露頭角的女按摩師，后來成為維珍集團(tuán)在摩洛哥阿斯尼市的卡斯巴酒店經(jīng)理。

到1995年，我估計已有30個一開始在維珍工作的人成了百萬富翁或億萬富翁，而且這一數(shù)字并不包括大約100個音樂家，他們通過唱片銷售成為百萬富翁。自那以后我們可以說，維珍集團(tuán)大概又有80名員工成了百萬富翁。這么多百萬富翁的誕生是維珍成功的絢麗點(diǎn)綴。

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職場之中，人們來去匆匆是不爭的事實(shí)。能提供更好職業(yè)發(fā)展前景的公司自然會吸引優(yōu)秀人才離開原來的公司。但對于另外一種人——離開原來的公司只是重復(fù)相同的工作，領(lǐng)取同樣的薪水。哪里出錯了？這又是怎么一回事？

經(jīng)理們通常認(rèn)為這種現(xiàn)象與薪酬高低有關(guān)，不，這其實(shí)是由于他們的懶惰造成的。是的，錢很重要，為人們所做的工作支付合理的薪酬以及從公司的盈利中分紅都至關(guān)重要。但是，提供高薪并非絕佳的解決之道。員工之所以離開一家好公司，通?？赡苁怯捎谒X得這家公司并不適合自己。他們感覺自己不被了解、不受重視或個人價值得不到實(shí)現(xiàn)。很少有人把全部空閑時間都花在瀏覽刊載高薪職位空缺的招聘黃頁上。大多數(shù)人由于挫敗感會重新回到人才市場尋覓新工作，而這主要應(yīng)歸咎于前任老板的不重視。

如果你有一個很好的商業(yè)創(chuàng)意，結(jié)果卻被徹底否定。那么提出創(chuàng)意的人就只會有一種反應(yīng)：“去他的!我實(shí)在是受夠了，我要出去闖闖！”

那么，管理人員應(yīng)該多多傾聽下屬的反饋嗎？

這肯定沒什么壞處。維珍藍(lán)航空公司（維珍設(shè)在澳大利亞的航空公司）有一位創(chuàng)始人叫做布雷特·戈弗雷（Brett Godfrey），他的管理方法是要求所有管理人員每三個月進(jìn)行一次行李搬運(yùn)工作。管理人員必須在凌晨4點(diǎn)到機(jī)場報到，和行李托運(yùn)人員一起搬運(yùn)行李。這樣，管理人員就能切身體會一線工作的艱辛和其中存在的問題。行李周轉(zhuǎn)時間很關(guān)鍵，布雷特也親自參與行李搬運(yùn)，并對這些行李托運(yùn)人員進(jìn)行獎賞。布雷特通過加大對行李托運(yùn)人員的激勵措施來縮短行李周轉(zhuǎn)時間，使飛機(jī)快速回到跑道。布雷特把行李托運(yùn)人員稱為“后勤維修人員”，并把他們比做是全力以赴的“法拉利紅色車隊工作人員”。然而，有些航空公司把行李搬運(yùn)看做是最低等的工作。而在維珍藍(lán)航空公司，絕對不存在這種現(xiàn)象。

就我個人來說，我有這樣一個習(xí)慣。當(dāng)我在一座城市逗留時，只要有可能，我就會抽時間和機(jī)組工作人員待在一起。我經(jīng)常到悉尼波茨點(diǎn)假日酒店（Holiday Inn Potts Point）度過開心的時光，這家假日酒店的地理位置絕佳。當(dāng)我和200名機(jī)組工作人員在那里一起度假時，我可以耐心傾聽他們的談話：例如，他們是如何開展工作的，是否有事情需要進(jìn)一步深入調(diào)查研究，等等。