關(guān)鍵詞1：戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)將始，戰(zhàn)略先行

第二篇創(chuàng)業(yè)管理有人說，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的事情，大錯特錯。誰說創(chuàng)業(yè)不需要戰(zhàn)略？俗話說：兵馬未動，糧草先行。沒有戰(zhàn)略，就如大戰(zhàn)即將開始卻沒有糧草。沒有糧草，必將軍心渙散，不堪一擊。

那么，戰(zhàn)略到底是什么？

在我眼里，戰(zhàn)略就是在資源、能力與所處的環(huán)境相一致的情況下，公司的發(fā)展目標(biāo)，也即是一個公司的行動綱領(lǐng)。創(chuàng)業(yè)之時，就要如守業(yè)公司一樣，制定明晰的戰(zhàn)略。

制定戰(zhàn)略，首先要看大環(huán)境。

企業(yè)制定戰(zhàn)略，不可能脫離特定的社會環(huán)境和市場環(huán)境，少不了分析行業(yè)所處的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及競爭對手狀況，這是制定創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。當(dāng)然，很多時候，對于一個小小的創(chuàng)業(yè)者來說，大的環(huán)境因素一般離自己比較遠(yuǎn)。比如我創(chuàng)業(yè)做辦公家具，大的環(huán)境，像是國家政策、GDP等，你說重要不重要？說重要當(dāng)然重要；說不重要呢，其實關(guān)系也不大。這時，通常會采用跟隨戰(zhàn)略，關(guān)鍵是得把握一個“勢”，從整體把握這個行業(yè)的趨勢和機會。

創(chuàng)業(yè)之初的戰(zhàn)略，其實是一次尋找發(fā)展機會的謀劃。

當(dāng)初，我們創(chuàng)業(yè)的時候，打算做辦公家具。此時，行業(yè)內(nèi)可謂是“愁云慘淡”。作為一個完全競爭的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，每年有大批新企業(yè)進(jìn)入，也有大量的企業(yè)倒閉關(guān)門，就連那些在市場上表現(xiàn)非常好的企業(yè)，也只是各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年。

作為一個創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，為什么我們敢于選擇這樣一個行業(yè)作為切入點？

一方面，我們的創(chuàng)業(yè)團隊非常熟悉這一行業(yè)，我們深知這個行業(yè)有著巨大的市場潛力和利潤。除此之外，還有一個更重要的原因：我們發(fā)現(xiàn)了一個巨大的藍(lán)海。在分析現(xiàn)有的行業(yè)格局和形勢后，我們發(fā)現(xiàn)了這個行業(yè)存在的許多問題，從這些問題中我們又發(fā)現(xiàn)了機遇。

歸納上述問題，主要有三點：

1整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都是一片紅海，競爭慘烈。上游的生產(chǎn)商，已有各類生產(chǎn)廠家7萬家，產(chǎn)業(yè)工人突破700萬，生產(chǎn)基本是“大而全，小而全”，完全沒有自己的特色和主打產(chǎn)品，競爭十分殘酷；下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產(chǎn)商的競爭擴展到了下游，導(dǎo)致很多城市都有幾百家銷售公司，市場銷售競爭慘烈。

2生產(chǎn)主導(dǎo)銷售。行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品一般都由企業(yè)自行設(shè)計、生產(chǎn)，自己在全國自建銷售網(wǎng)絡(luò)，或引進(jìn)加盟商銷售。這樣很容易帶來大量的產(chǎn)品積壓，直接影響現(xiàn)金流，導(dǎo)致很多企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。

3研發(fā)設(shè)計沒有滿足市場需求。大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計，只是參照其他生產(chǎn)廠商和設(shè)計師，并沒有真正去研究市場，根據(jù)市場需求去進(jìn)行研發(fā)設(shè)計。

廠商自己設(shè)計、自己生產(chǎn)、自己銷售，從本質(zhì)上講，是一種“前店后廠”式的自產(chǎn)自銷模式。由于能力、精力、實力等諸多因素的限制，他們在每一個模塊都不能做到系統(tǒng)化和最優(yōu)化，產(chǎn)品能否被市場接納，有時候完全靠運氣。

世界銷售量最大，如今也是中國銷量最大的家具品牌“宜家”，雖然進(jìn)入中國家具市場的時間并不長，且銷售的產(chǎn)品多數(shù)都是在中國本土的工廠制造的，但它在中國市場的銷售量和影響力卻超出中國本土的任何一個知名家具品牌。

究其原因，主要在于它的運作模式：宜家公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和銷售，而工廠僅負(fù)責(zé)制造，即貼牌生產(chǎn)；宜家公司對制造商所選擇的主要原材料，有著詳細(xì)的要求，并對這些主要材料供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的考察和評審。

這樣，從原材料到生產(chǎn)制造到銷售研發(fā)，宜家把整個產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行切割，明確了各部分的主要職責(zé)，進(jìn)而構(gòu)成了分工明確、環(huán)環(huán)相扣的產(chǎn)業(yè)鏈條。但歸根到底，宜家和中國其他家具企業(yè)的運作模式的不同之處，僅僅在于產(chǎn)品設(shè)計的變位：把產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)從生產(chǎn)廠商那里剝離出來，進(jìn)入零售商的控制系統(tǒng)，成為商業(yè)化運作的一環(huán)，而正是這個變位，為宜家贏得了市場競爭的勝利。

經(jīng)過分析，我們找到了一個絕好的機會，并大致明確了我們的戰(zhàn)略目標(biāo)：連結(jié)上下游，在這一產(chǎn)業(yè)鏈的邊界之外或者說是在一片紅海之中創(chuàng)造一片屬于自己的藍(lán)海，避開直面的血腥競爭，做中國第一品牌整合運營商——通過擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的研發(fā)和設(shè)計，往上游整合生產(chǎn)制造終端，實現(xiàn)授權(quán)生產(chǎn)；對下游的銷售渠道進(jìn)行整合，實施品牌加盟，進(jìn)而整合下游的市場銷售。

作為一個初創(chuàng)企業(yè)，不管長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)有多么宏偉，初期的戰(zhàn)略就是先“活”下來。

初期的戰(zhàn)略選擇是越簡單越好。簡單到什么程度呢？就是想盡一切辦法“活”下來，先易后難，先單一后復(fù)雜，先單干后團隊，先市場后工廠等。

“活”上三五年后，再制定一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，我認(rèn)為更好一些。我不太鼓勵剛創(chuàng)業(yè)就弄一個看似很詳盡的十年、二十年的規(guī)劃。最好是先做一個三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至就做好一年的戰(zhàn)略規(guī)劃。有時候走一步看一步其實也不錯。對那些充滿激情的創(chuàng)業(yè)者來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃時，不怕抱負(fù)小一點，最忌諱好高騖遠(yuǎn)。

我們的第一個三年目標(biāo)，說到底其實就是先“活”下來。因此，第一年的戰(zhàn)略就是不涉及工廠，從市場做起，看重市場的知名度和現(xiàn)金流。其對應(yīng)的資源是我們熟悉這個行業(yè)，在這個行業(yè)里有些知名度，上下游有些資源；對應(yīng)的能力是我們出來創(chuàng)業(yè)的是一群人，涉及到我們所需要的各個方面的人才，有銷售、設(shè)計、市場、人事等。

因為我們創(chuàng)業(yè)初期制定的戰(zhàn)略中，資源、能力與目標(biāo)相匹配，所以第一年營業(yè)額我們鎖定為1000萬，結(jié)果不到半年就完成了。

一個有效的戰(zhàn)略要建立在兩大基本點上，那就是資源和能力。否則，這個戰(zhàn)略目標(biāo)只能是水中花、鏡中月。

我所說的資源包括項目、人才、資金、渠道、銷售等；而能力指的則是消化資源的能力，這兩者直接決定了企業(yè)最終的戰(zhàn)略選擇。這里面臨兩個問題：1）在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)上，能否通過有效的整合，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2）在戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)有資源之間，如何細(xì)化具體的目標(biāo)。

在中潤創(chuàng)業(yè)之始，我們分析了當(dāng)時中潤的資源和能力狀況，在此基礎(chǔ)上，我們完全相信能夠依靠現(xiàn)有的資源和能力達(dá)到最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。以最重要的人才為例，中潤的大部分創(chuàng)業(yè)者都在辦公家具行業(yè)拼打多年，不僅精通整個操作流程，而且對商業(yè)模式、贏利模式以及家具市場發(fā)展趨勢都了然于胸；公司的業(yè)務(wù)隊伍和設(shè)計、研發(fā)隊伍大多都具有十年左右的行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，也具有非常強的優(yōu)勢。

結(jié)合我們的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際的資源、能力，我們細(xì)化了三個三年目標(biāo)：

第一個三年，介入到辦公家具行業(yè)的終端和運營，了解客戶的真實需求，這個階段我們實現(xiàn)年銷售收入5000萬—8000萬；

第二個三年，整合上游生產(chǎn)鏈，在廣東建一個5萬平方米的研發(fā)中心和產(chǎn)品檢測中心，在國內(nèi)建設(shè)四個加盟商服務(wù)中心（華東的上海、華北的北京、華中的武漢、華南的深圳），并逐步開始發(fā)展下游加盟商，實現(xiàn)年銷售收入1—2個億；

第三個三年，全面運作國內(nèi)市場和國際市場，在國內(nèi)實現(xiàn)授權(quán)加盟商不少于50個，出口市場主要針對東南亞和歐美，實現(xiàn)年銷售收入5—10個億。

其中，第一個三年主要通過自有資金的投入滾動發(fā)展。第二個三年通過VC（Venture Capital,風(fēng)險投資）融資1000萬，自有資金再投入1000萬，基本可完成對整個上下游產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，投資回報率三年內(nèi)達(dá)到150%左右。第三個三年將通過籌劃上市、到資本市場融資來解決公司的長遠(yuǎn)發(fā)展的資金需求。  

從紅海中細(xì)分出藍(lán)海

在傳統(tǒng)大眾化的市場里，那些先入為主的企業(yè)大多已是該領(lǐng)域無可爭議的王者了。如果選擇與其正面交鋒，我相信，大多數(shù)人都能料想到最終的結(jié)果。當(dāng)然，也不是說沒有一點成功的可能，只是概率十分之小。

我們這些后來者該怎么辦？

想當(dāng)初，TCL進(jìn)軍手機行業(yè)時，國內(nèi)外品牌正在酣戰(zhàn)，市場接近飽和。試想，它能有什么機會呢？但是時任TCL移動總經(jīng)理的萬明堅卻開發(fā)了一款鑲鉆石的手機。手機上面鑲鉆石？真是不可思議！所以當(dāng)時有很多人反對，包括董事長李東生。

萬明堅當(dāng)然不是異想天開。他發(fā)現(xiàn)中國人有送禮的習(xí)俗，那么，這種主打禮品牌的鉆石手機會不會有市場呢？結(jié)果不言而喻，一個細(xì)分市場就這么做出來了。最后的結(jié)果想必大家都知道，鉆石手機不僅為TCL賺取了大把的鈔票，而且使TCL名聲大振。

這是一個典型的切入細(xì)分市場的案例。對于一個希望能做大做強的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)之初，最為重要的，是進(jìn)行市場細(xì)分研究。

當(dāng)初，我們決定進(jìn)入普洱茶行業(yè)時，“全國都在賣普洱”，如果我們貿(mào)然進(jìn)入普洱茶市場，我想中潤普洱茶只會陷入“紅?！备偁幍哪嗵?。

于是，我們進(jìn)行了初步的市場判斷，對市場進(jìn)行細(xì)分：

1除了個人消費，是否有其他的機會

和其他茶葉一樣，當(dāng)時的普洱茶大多也是針對個人消費市場，即自買自用。能不能把它包裝成一款禮品，主打禮品市場？

研究中國人傳統(tǒng)的送禮習(xí)慣，煙酒茶是首選。如今，隨著思想觀念的變化，送煙酒已經(jīng)相對比較庸俗了。茶，一般都是指綠茶，但綠茶一定要喝新的，明前茶才有價值，今年的茶放到明年就不好喝了，就貶值了；而普洱茶，則是越陳越香。所以，綠茶的劣勢正是普洱的優(yōu)勢，這正是普洱作為禮品的價值所在。

也就是說，至少還存在著“禮品市場”這一很有潛力的細(xì)分市場，尚沒有被開發(fā)或沒有被深度開發(fā)。

2現(xiàn)有的產(chǎn)品形式和銷售渠道是否能突破

對于大多數(shù)喜歡普洱茶的消費者來說，他們只有到副食店或?qū)ｉT的茶葉店去購買，然后像傳統(tǒng)茶葉一樣沖泡。但是，很多人總覺得不方便或不過癮。比如，對于經(jīng)常旅行的人來說，他們想隨身帶著一大包茶葉，然后在玩得精疲力竭后再拿出茶葉來慢慢沖泡。

我們能不能開發(fā)旅行用的、速溶的、迷你型的、袋泡型的普洱茶，最大化地滿足消費者各種細(xì)分的產(chǎn)品要求？

經(jīng)過初步的判斷，在普洱茶行業(yè)，其實存在很多的細(xì)分市場并沒有被開發(fā)，這意味著還有很大的市場潛力。

3詳細(xì)的細(xì)分市場研究

要真正進(jìn)入一個行業(yè)并找到好的切入點，還需要整個團隊靜下心來，認(rèn)認(rèn)真真地研究一下整個行業(yè)的現(xiàn)狀，盡可能地細(xì)分出每一個確實存在的細(xì)分市場，并全面考量。

比如，我們細(xì)分出禮品市場，但它也是一個很大的概念，所以我們又進(jìn)行了再次細(xì)分。我們把禮品市場又細(xì)分為大禮品市場和小禮品市場。

大禮品就是用來求人辦事的，需要有非常好的包裝、茶質(zhì)、文化內(nèi)涵等各種非常高貴的元素；而小禮品市場則是日常迎來送往的，包裝不必過于精美，茶質(zhì)不必過于講究，但價格必須適中。

最終，我們確定了幾十個細(xì)分市場，并找出其對應(yīng)消費者的基本價值追求和產(chǎn)品參數(shù)。以嘗試性普洱茶消費市場為例，其基本價值追求如下：

△價格適中或中偏低的范圍；

△包裝簡約、正規(guī)、特色（太過簡單可能不敢嘗試）；

△有相關(guān)認(rèn)證（不懂，怕被騙）；

△對普通人而言有說服力的賣點（不需普洱茶專業(yè)知識，簡單說明就能聽得懂的賣點）；

△飲用方便，不需特別繁復(fù)的工具；

△可能對品牌沒有特別的依附或忠誠；

△對口味應(yīng)該還沒有特別要求；

△以包裝和賣點來細(xì)分低、中、高端市場；

△典型產(chǎn)品如天福的老樅普洱：外包裝簡約有特色、說明茶葉是珍貴的老樹茶，同時茶葉以散茶的形式出現(xiàn)，飲用簡單。

對于產(chǎn)品參數(shù)，則結(jié)合普洱茶的形式（餅茶、沱茶、磚茶、散茶、小沱茶、其他創(chuàng)新形式）、重量、種類、年份、氣味、產(chǎn)地等各種因素進(jìn)行綜合考慮。

4對細(xì)分市場進(jìn)行周密的調(diào)查

進(jìn)行市場細(xì)分之后，還有關(guān)鍵的一步，就是進(jìn)行周密的市場調(diào)查，以證實之前市場細(xì)分的大致合理性，并彌補不足，比如遺漏的細(xì)分市場、尚待完善的相關(guān)產(chǎn)品參數(shù)和市場價值追求等，初步確定各細(xì)分市場在整體市場中的比例，為各細(xì)分市場內(nèi)的進(jìn)一步細(xì)分尋找依據(jù)。

最后，在研究行業(yè)領(lǐng)先者、整體競爭格局以及各細(xì)分市場競爭情況的基礎(chǔ)上，確定出市場前景廣闊、利潤空間的較大、競爭程度相對較低、自身資源與該細(xì)分市場相匹配的目標(biāo)細(xì)分市場。

坐在屋子里天馬行空地細(xì)分市場不是什么難事，然而從中找出有實際價值的細(xì)分市場卻要頗費一番功夫。要知道，很多創(chuàng)業(yè)項目聽起來很有商業(yè)邏輯，可實踐起來才發(fā)現(xiàn)根本不是那么一回事。

調(diào)查，不可不查。