如何防止初創(chuàng)業(yè)時(shí)軍心動(dòng)搖

如果你也看不到一個(gè)好的前景，我建議你和你的團(tuán)隊(duì)一起盡快撤離，千萬不要說什么堅(jiān)持呀、執(zhí)著呀，那全是誤導(dǎo)。

有這樣一則故事：

當(dāng)年孫正義剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，只有兩個(gè)兵，搞了半年電腦也沒有賺到什么錢。有一天，孫正義站在電腦上向兩個(gè)員工發(fā)表演講（他個(gè)子比較矮），他說他要做這個(gè)行業(yè)的全球第一人，做網(wǎng)絡(luò)第一人。演講了半天，下來時(shí)卻發(fā)現(xiàn)兩個(gè)員工全不見了。那兩個(gè)員工后來說，原來跟著他干，感覺還有些希望，但現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)得神經(jīng)病了。

這個(gè)故事雖然有些夸張，但也說明了創(chuàng)業(yè)初始時(shí)期的無奈。

我相信，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者都會(huì)經(jīng)歷下面的境況：創(chuàng)業(yè)伊始，激情萬丈。但創(chuàng)業(yè)中的艱難往往超過最初的預(yù)想，業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢、待遇不高等，激情慢慢逝去，軍心開始動(dòng)搖，部分員工甚至包括共同創(chuàng)業(yè)者開始產(chǎn)生辭職或離開的想法……而這時(shí)也是初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展中最關(guān)鍵的階段，稍有不慎，則可能粉身碎骨。

我剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，也遭遇了類似的困境，當(dāng)時(shí)非常迷茫?；剡^頭來仔細(xì)想想，如果再遇到類似的困境，可能至少有三種武器可以幫助渡過難關(guān)。

武器一：備好錢，畫好“餅”

既然當(dāng)初決定創(chuàng)業(yè)，那之前就一定要把困難想充分了，至少得準(zhǔn)備一年的錢。如果連這個(gè)也沒有，就最好不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。

為什么這么講？

就像上面分析的那樣，你不知道創(chuàng)業(yè)初期會(huì)遇到什么樣的困難，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都打不開市場(chǎng)，也并不是什么“天方夜譚”。但如果你能保證員工一段時(shí)間內(nèi)的工資，那就能解決絕大多數(shù)問題。因?yàn)檫@個(gè)階段老板通常都不像“老板”，而是和大家同吃同住同勞動(dòng)，凝聚力非常強(qiáng)，公司文化在這個(gè)時(shí)候也會(huì)達(dá)到一個(gè)巔峰，所以解決很多問題并不是什么難事。

許多創(chuàng)業(yè)者在遇到困境時(shí)，都會(huì)采用給員工“畫餅”的做法，這是非常必要的。當(dāng)然，前提是你能看到未來的前景并相信它。如果你能在保證員工工資的情況下畫餅，會(huì)更有說服力。

我當(dāng)時(shí)就是至少準(zhǔn)備了一年的工資，而且這個(gè)工資水平還處于行業(yè)中等偏上，這樣一邊“燒錢”一邊“畫餅”，起到了非常好的效果。也不要怪你的員工和團(tuán)隊(duì)“勢(shì)利”和“現(xiàn)實(shí)”，畢竟現(xiàn)在的人都有生存的苦惱和壓力，在城市里要吃要住要交通，這是基本的問題。這些問題解決不了，其他什么也做不成。

你也許會(huì)問：那要是一年后還沒有打開市場(chǎng)，或者項(xiàng)目還沒有看到什么前景該怎么辦呢？這時(shí)，你就要再次好好考慮你的項(xiàng)目了。

如果說你能看到未來的希望，而你的員工看不到，我相信你有說服他們的辦法。但如果你也看不到一個(gè)好的前景，我建議你和你的團(tuán)隊(duì)一起盡快撤離，千萬不要說什么堅(jiān)持呀，執(zhí)著呀，那全是誤導(dǎo)，甚至有可能會(huì)讓你傾家蕩產(chǎn)。

武器二：學(xué)會(huì)共享

作為老板的你，必須要懂得共享，共享成功、共享失敗、共享未來，要讓跟著你干的核心團(tuán)隊(duì)沒有后顧之憂。

他們?yōu)槭裁匆愀?？你可以發(fā)財(cái)，他們呢？這就是他們終極關(guān)注的問題。所以，主要成員一定要用股權(quán)綁進(jìn)來。創(chuàng)業(yè)者要做的，是如何讓屬下和自己的目標(biāo)一致。如果是一家人了，就不會(huì)不一致。而如果他們是長(zhǎng)工或是短工，又怎么會(huì)一致呢？

在解決主要成員的股權(quán)問題上，馬云就做得非常好。當(dāng)然，這可能和行業(yè)性質(zhì)有關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)是人腦加電腦，不這樣做不行。而如果是資源性行業(yè)，則未必需要進(jìn)行股權(quán)捆綁。

這個(gè)股權(quán)捆綁的方法只是解決了主要成員的問題，大部分員工該怎么辦呢？根據(jù)“二八原則”，只要留住了20%的員工（即核心團(tuán)隊(duì)），就等于基本留住了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。其他的個(gè)別員工留不住也不足為惜，這個(gè)是很正常的。

最初大家都是同一個(gè)鍋里吃飯，但什么人都有，有些人一旦羽翼豐滿，大家各自分飛的問題就出現(xiàn)了。今朝跟你是兄弟，明天跟你就是對(duì)手，防不勝防呀，人在利益面前通常都是善變的。所以一定要有“打不破、拆不開、帶不走”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

武器三：盡快找到你的核心競(jìng)爭(zhēng)力

許多創(chuàng)業(yè)者都是不得已走上創(chuàng)業(yè)這條道路的，很多時(shí)候并沒有想清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。隨著創(chuàng)業(yè)的一步步深入，你必須慢慢開始思考并逐漸發(fā)現(xiàn)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

任何創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都要找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣，當(dāng)你遇到困境時(shí)，才能不慌不亂，沉著應(yīng)對(duì)。那什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？簡(jiǎn)單地說，就是一種“打不破、拆不開、帶不走”的東西。

為什么要“打不破、拆不開、帶不走”？這里是有深層意義的。如果你能有“打不破、拆不開、帶不走”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即使他人走了，你公司的競(jìng)爭(zhēng)力也不會(huì)受到太大的影響。

我有過慘痛的經(jīng)歷。中潤(rùn)剛創(chuàng)建不久，有兩個(gè)副手，他們都是我一點(diǎn)一點(diǎn)帶起來的，其中一個(gè)當(dāng)時(shí)還未畢業(yè)。之前對(duì)我那叫一個(gè)畢恭畢敬呀，差一點(diǎn)沒認(rèn)我做義父。帶了三年，我對(duì)他們什么也不保留，還把我的股份無償贈(zèng)送他們。

結(jié)果，這兩個(gè)人卻背著我做了一個(gè)同樣業(yè)務(wù)的公司，居然做了半年我都不知道。有個(gè)員工發(fā)現(xiàn)后告訴了我，但我以為他在挑撥離間，還把他大罵了一通。直到后來有個(gè)客戶弄錯(cuò)了，本來找他們訂的貨卻讓我們送貨時(shí)才發(fā)現(xiàn)。

通過這件事情，我思考的是，如果不能打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我寧可放棄，不然，就等于是為他人做嫁衣。

之后，我就開始著手打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

比如辦公家具，此前我們只做市場(chǎng)不做上游（研發(fā)和品牌），這樣就導(dǎo)致了很多麻煩，所以我們決定等風(fēng)險(xiǎn)投資到位后，就把錢全部投進(jìn)去進(jìn)行研發(fā)，打造品牌。再比如我們的會(huì)所，定位就很重要，就要做全國(guó)第一家文化商務(wù)會(huì)所，打造一個(gè)文化和商業(yè)都共同融合在一起的地方。

當(dāng)然，除了以上三件武器之外，還有最具殺傷力的一件武器就是——全力以赴。在前面講融資時(shí)，我曾談到，如果創(chuàng)始人能夠全力以赴，甚至豁出全部家當(dāng)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)時(shí)，會(huì)更容易贏得別人的投資。其實(shí)，這也能很大程度地激勵(lì)員工，共渡難關(guān)。試想，如果在企業(yè)身處困境時(shí)，自己有所保留，卻讓其他人去拼，你認(rèn)為他們會(huì)怎么想、怎么做？這就像帶兵打仗時(shí)，將軍要說“跟我上”而不是“給我上”一樣。