現(xiàn)在我們以美國惠普公司為例來說明這個(gè)問題。

惠普內(nèi)部有一項(xiàng)關(guān)于規(guī)范的教育項(xiàng)目，僅僅是這一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，每年的研究經(jīng)費(fèi)就達(dá)數(shù)百萬美元。項(xiàng)目不僅僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式會(huì)被員工接受。

員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長階段：首先是自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；接著進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)作出更大貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大“木桶”的容量，增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對“短木板”——落后員工——的開發(fā)。

在實(shí)際工作中，許多管理者更注重對優(yōu)秀員工的利用，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于優(yōu)秀員工，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使優(yōu)秀員工的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。而且實(shí)踐證明，優(yōu)秀員工很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。優(yōu)秀員工之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗麄冇X得自己和其他人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然優(yōu)秀員工的光芒很容易看見，但占公司絕大多數(shù)的一般員工也需要鼓勵(lì)。俗話說：三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。對一般員工激勵(lì)得好，效果可以大大勝過對優(yōu)秀員工的激勵(lì)。

甲公司有這樣一個(gè)員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時(shí)的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，乙公司需要從甲公司借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。于是，甲公司的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個(gè)施展自己拳腳的機(jī)會(huì)。去之前，總經(jīng)理只對那位員工簡單交代了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個(gè)人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個(gè)電話回來?！?/p>

一個(gè)月后，乙公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”甲公司的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時(shí)，著實(shí)松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。后來，這位員工對甲公司的發(fā)展作出了不小的貢獻(xiàn)。