別讓機制坑害了干部

興人于危困，救人于安逸，廢人于未過。

人才往往成長于危困的企業(yè)或環(huán)境，也往往寂滅于安逸的企業(yè)或環(huán)境。撤換管理者最好的時機，就是其將要犯錯而尚未犯錯的時候。但要從根本上考量用人問題，還是要從機制上做文章。

這里沒有提到體制的問題。因為這個問題不好解決，或者說這個問題不是某一個國企能解決得了的?？墒菣C制就不同了?？梢哉f，對某一個國企來說，機制是通過努力相對可以解決好的問題。甚至可以說，在某一個企業(yè)，通過很好地解決機制問題就能夠相當(dāng)程度地解決體制的問題。

也許對于一個有著豐富經(jīng)驗和清醒頭腦的用人者來講，提拔一位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，內(nèi)心常常是矛盾的：一方面，優(yōu)秀的人才理應(yīng)在企業(yè)里得到重用；另一方面，從某種程度上說，也等于把這名優(yōu)秀的干部推上了一條危險的道路。

因為太多的現(xiàn)實告訴我們：在目前的機制下，許多優(yōu)秀的干部在走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位后，沒能干干凈凈、問心無愧地走完這段人生旅途。輕者，僥幸蒙混過去，退休時“安全著陸”--這恐怕也是大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最終愿望，但隨著歲月流逝內(nèi)心深處其實也會感到些許愧疚或不安；重者鋃鐺入獄，甚至送了性命，把家庭和親人推向痛苦的深淵。

雖然不能刻薄地得出“在現(xiàn)有機制下，提拔誰就是坑害誰”的結(jié)論，但現(xiàn)實就是如此的無情。即使在現(xiàn)有機制下仍然涌現(xiàn)出了許多優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，也不能掩蓋這樣一個不爭的事實：一大批優(yōu)秀干部已經(jīng)成為機制的犧牲品。

所以，轉(zhuǎn)換機制，改進(jìn)機制，創(chuàng)新機制，在機制上大做文章，不僅是發(fā)展經(jīng)濟的需要，而且是挽救干部的需要，這也是“以人為本”的應(yīng)有之義。

經(jīng)營管理機制要能夠體現(xiàn)充分的靈活性和實用性，充分發(fā)揮管理者的聰明才智；分配激勵機制要能夠體現(xiàn)出崗位差異性和個人貢獻(xiàn)度，充分發(fā)揮管理者的積極性和創(chuàng)造性，滿足其不同的價值需求；選人用人機制要能夠體現(xiàn)適用性和機動性，使不同類型和具備不同才干的管理者能夠各施所長，遵循人才成長規(guī)律，區(qū)分并把握好用人的階段性特征，使選人用人機制靈活多變，符合各個階段的企業(yè)實際；監(jiān)督約束機制既要符合人性，又要符合實際，要在改造管理者主觀世界的基礎(chǔ)上，通過管理者去改造客觀世界；考核獎懲機制要實現(xiàn)科學(xué)化、制度化和人性化，真正起到準(zhǔn)確評價、全面激勵的作用。

說到底，對企業(yè)管理來講，就是要解決好責(zé)、權(quán)、利的問題，樹立“企業(yè)即家園”的理念，塑造企業(yè)員工共同的價值觀。

 結(jié)語：其實無論用人機制怎樣，管理者都需要首先管理好自己。在用人機制尚未改善到位的情況下，管理者更需要加強自身修養(yǎng)，增強把持自己的定力。