在1986—1998年之間，高爾夫運動在場地收費、設(shè)備和產(chǎn)品上的花費從78億增加到了150億美元。1998年，球手們花22億美元在球桿上、50億在商品上，其余的都在場地費用上——大約占到總費用的50%。美國一個普通球手在與高爾夫相關(guān)購買上的平均花費是1152美元，高爾夫愛好者的花費則是這個數(shù)字的兩倍多，其他的球手則要少些。

雖然世界范圍內(nèi)對高爾夫運動感興趣的的人越來越多，但高級設(shè)備的市場卻在萎縮。1998年的美國市場需求降低了，亞洲經(jīng)濟危機也給世界范圍內(nèi)的銷售額帶來了負面影響。另外一個原因是市場已經(jīng)達到飽和。到1998年，13家生產(chǎn)商的18種超大號桿頭球桿分享了CGC于1991年創(chuàng)立的市場。隨著新技術(shù)的先進球桿不斷地上市，球手很難再區(qū)分自己球袋里的球桿和那些新球桿有什么不同。另外一個問題是，很多球手都會在正常情況下的新購買周期開始之前升級自己的球桿，因此很難保證有新的購買。

競爭

高度競爭的高爾夫設(shè)備行業(yè)有很多資金實力雄厚、具有很受歡迎的品牌的大公司，以及具有很流行產(chǎn)品的新公司。20世紀80年代末、90年代初，制造商資金實力并不雄厚，不愿意在新的、設(shè)計出奇的球桿上下賭注。屏是一個例外，產(chǎn)品非常新穎，到1995年已經(jīng)統(tǒng)治了整個鐵桿市場。然而到1999年，制造商更愿意開發(fā)獨特的設(shè)計。在鐵桿和金屬木桿的分類上，CGC最大的競爭者是泰勒梅德、泰特利斯、壹佰高爾夫（Cobra）和屏。在推桿的分類上，CGC主要與泰特利斯和屏公司競爭（見表1—8中每季度的木桿零售銷售額）。還有來自試圖進入美國市場的日本公司的挑戰(zhàn)，這些日本公司擁有先進的產(chǎn)品。一個行業(yè)內(nèi)部人士說道：

高爾夫行業(yè)最大的問題是要有第二方案。很多公司可以推出一種新的球桿然后獲取一定的市場份額，但當產(chǎn)品周期結(jié)束需要新的球桿時，公司卻不能推出更好的產(chǎn)品。