零售商會(huì)購(gòu)進(jìn)多少存貨并不難知道。大體上來(lái)說(shuō)，它們一次性會(huì)購(gòu)進(jìn)2~3個(gè)月的貨，最忙的中間兩個(gè)季度可能會(huì)更多。很多俱樂(lè)部專(zhuān)賣(mài)店只買(mǎi)“軟貨”，如襯衫，帽子和球，只通過(guò)郵寄銷(xiāo)售球桿。相反，俱樂(lè)部外商店會(huì)注重提供市場(chǎng)份額最大、品牌最大的制造商的產(chǎn)品。

零售商不可能購(gòu)進(jìn)所有種類(lèi)的球桿，因?yàn)閹?kù)存單位數(shù)量相當(dāng)大（一個(gè)大的零售商的存貨可能有多達(dá)10000個(gè)庫(kù)存單位）。球桿分為右手用球桿、左手用球桿、女式球桿，還因不同角度和不同桿身而不同。有限的物理空間和成本使得零售商不可能購(gòu)進(jìn)所有的類(lèi)型，因此零售商試圖將存貨最大化，以滿(mǎn)足盡量多的顧客。

零售難題

過(guò)去的20年中，高爾夫零售業(yè)務(wù)越來(lái)越難做。20世紀(jì)70年代，所有的高爾夫球桿都是通過(guò)俱樂(lè)部專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售，整個(gè)美國(guó)，只有50家俱樂(lè)部外的零售店，它們大多數(shù)是家庭所有、夫妻經(jīng)營(yíng)。隨著俱樂(lè)部外零售店數(shù)量的增加，形成了過(guò)多零售商“分一塊餡餅”的局面。因?yàn)橄啾绕渌袠I(yè)來(lái)說(shuō)，高爾夫球業(yè)并不是很大。一個(gè)高級(jí)執(zhí)行官說(shuō)：“這個(gè)不像制藥業(yè)，每個(gè)人都需要用藥?！?/p>

20世紀(jì)70和80年代，高爾夫球業(yè)品牌效應(yīng)并沒(méi)有1999年那么的重要。因此零售商更有機(jī)會(huì)銷(xiāo)售利潤(rùn)率更高的私有品牌產(chǎn)品。在零售商看來(lái)，利潤(rùn)率逐年穩(wěn)步下跌，但CGC卻認(rèn)為原因在于零售商產(chǎn)品中品牌產(chǎn)品（低利潤(rùn)率）占的分量更大了。

CGC另一個(gè)的零售難題是未來(lái)因特網(wǎng)的地位。1999年，開(kāi)始有網(wǎng)上零售商通過(guò)因特網(wǎng)銷(xiāo)售CGC產(chǎn)品（不直接銷(xiāo)售），但這個(gè)渠道只占取CGC小于1%的業(yè)務(wù)量。管理層不相信它會(huì)大幅度取代零售渠道，因?yàn)榍蚴窒Ｍ苡|摸、感覺(jué)、揮擊球棒，而且他們也不喜歡產(chǎn)品被延遲送到。

1999年秋季，CGC管理層認(rèn)真考慮了進(jìn)一步拉近和大顧客之間的關(guān)系，但一個(gè)執(zhí)行官說(shuō)：“我可以告訴你，這并不意味分層次定價(jià)。”當(dāng)被問(wèn)及制造商是否意識(shí)到它們比從前任何時(shí)候都需要零售商時(shí)，一位零售經(jīng)理回復(fù)道：“如果它們不這樣做就將倒閉，因?yàn)槭俏覀冊(cè)谥С之a(chǎn)品的銷(xiāo)售?！?/p>

接下來(lái)該怎么做

向會(huì)議室的窗外望去，伊里·卡拉威看見(jiàn)一輛保時(shí)捷停在公司停車(chē)場(chǎng)，牌照上寫(xiě)著“THXELY”。這是CGC成功的小小的象征，體現(xiàn)了深入人心的公司文化，CGC在享受了多年正增長(zhǎng)后，1998年業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。為了減輕問(wèn)題以及重建公司，卡拉威已經(jīng)做出了幾項(xiàng)改變。唐·戴離職后，員工數(shù)量減少了、表現(xiàn)差的單位已經(jīng)關(guān)閉、非核心業(yè)務(wù)也已經(jīng)終止?？ɡ?wèn)道：“還可以研發(fā)出什么樣的產(chǎn)品？CGC該怎樣發(fā)展與零售商之間的關(guān)系？還有，CGC的營(yíng)銷(xiāo)策略是不是應(yīng)該調(diào)整重心？”

盡管有這么多的問(wèn)題，卡拉威對(duì)他的公司依然保持著自信。當(dāng)被問(wèn)及CGC能否繼續(xù)領(lǐng)先于高爾夫行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他引用了牛頓第一定律：“沒(méi)問(wèn)題。運(yùn)動(dòng)中的物體有保持運(yùn)動(dòng)的趨勢(shì)?！彼^續(xù)道：“這個(gè)故事還沒(méi)有結(jié)束。”