博時基金管理有限公司副總裁王德英做過一個有趣的比喻，他說："如果IT做到了保障業(yè)務的正常運行，可以打60分；如果IT做到了對業(yè)務模式和流程的整合與優(yōu)化，可以打80分；如果IT做到了對業(yè)務創(chuàng)新的引領和創(chuàng)造，可以打90分"。

本書讀者定位于在信息化工作中獲得60分以上的IT管理者，因此文章內(nèi)容從一個CIO必備的領導力，講到IT對業(yè)務模式和流程的整合與優(yōu)化，進而是IT對業(yè)務創(chuàng)新的引領和創(chuàng)造作用。

之所以會將與CIO領導力相關的內(nèi)容放在最前面，是因為IT價值的重塑，歸根結底是人在起作用，而這種人的培養(yǎng)，非常依賴于企業(yè)對IT人員的培養(yǎng)機制，依賴于CIO 們的戰(zhàn)略眼光和平衡能力。單純的技術通才已經(jīng)不能滿足企業(yè)需要，他們更需要成為一個管理專家。因此CIO作為一個組織信息化的領軍人物，他自身的領導力在很大程度上決定了信息化的成敗。

百事中國IT副總監(jiān)沈鋒談到，重塑IT價值的關鍵在于IT人員中的復合型人才。所謂復合型人才，就是指既具有傳統(tǒng)IT技術的邏輯思維優(yōu)勢，又具有總結、銷售IT價值能力的人；既能夠了解業(yè)務的流程、需求，又能夠管理項目，控制質量；既能做，又能"吹"。

本書第1、2、3章將主要回答讀者：CIO面臨的越來越多技術之外的問題--如何真正理解公司的業(yè)務，使IT戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略高度一致；如何建立與業(yè)務部門有效的協(xié)作機制；如何獲得高層有效的支持和充足的預算；如何管理下屬、吸引和留住優(yōu)秀的人才，如何將有限的資源用在刀刃上并獲得最大的投資回報，如何讓IT的價值量化并讓企業(yè)高層了解認識到……

第4、5章圍繞IT的"常態(tài)化工作"--對業(yè)務模式和流程的整合與優(yōu)化展開。

百度百科中這樣定義"優(yōu)化"--采取一定措施使變得優(yōu)秀。

我國各類機構信息化的時間長短不盡相同，有的十幾年，有的可能也就是一兩年。無論IT建設的時間長短，信息化與優(yōu)化是密不可分的，因為幾乎所有機構都不希望在IT上的投入只是將非電子化的業(yè)務簡單地電子化。

在引入技術工具的過程中，對任何環(huán)節(jié)的良性改變都會使其變得更優(yōu)秀，我們可以稱之為優(yōu)化。所以就此而言，優(yōu)化是包含在信息化之中的，也是IT建設的常態(tài)。優(yōu)化可以是提升效率，加快速度，降低成本，可以是改善局部或整體的方法，也可以是業(yè)務流程、組織架構、組織戰(zhàn)略等的調(diào)整。

正因為信息系統(tǒng)與優(yōu)化息息相關，就優(yōu)化這個維度而言，IT價值更多地體現(xiàn)在運營與決策上，運營背后其實是合理、透明、高績效的流程，而在決策背后是從數(shù)據(jù)到信息再到科學決策的信息增值鏈條。

這幾年，當越來越多企業(yè)的IT建設經(jīng)歷了從無到有，悄然無聲的優(yōu)化工作隨之展開。既然是悄然無聲的，就意味著優(yōu)化工作不但是常態(tài)的，也意味著它需要持續(xù)進行，其價值也是緩慢釋放的。優(yōu)化的價值可能不像創(chuàng)新那樣立竿見影，更不會轟轟烈烈，但優(yōu)化更能考驗CIO多年積累的功力，也更能體現(xiàn)IT的業(yè)務能力與商業(yè)價值。此外，更重要的是，沒有優(yōu)化，大部分創(chuàng)新會失去存在的基礎，或者即使創(chuàng)新誕生之后，也無法持續(xù)釋放其價值。

日立咨詢中國IT戰(zhàn)略與變革總監(jiān)江瑋曾用在中國沿用數(shù)千年的陰陽兩極來體現(xiàn)優(yōu)化與創(chuàng)新之間互相需要、互相促進、螺旋式上升的關系。優(yōu)化更像跳高運動員起跳之前的助跑，起跳那一剎那就像是創(chuàng)新，助跑做得越到位，起跳得就越高?？梢?，沒有優(yōu)化就沒有創(chuàng)新，就如同不經(jīng)歷優(yōu)秀，就無法到達卓越。優(yōu)化與信息化密不可分，它既是IT建設的具體工作，也是IT價值的最終體現(xiàn)。

本書第6、7章，是IT之于企業(yè)的"最高境界"--"IT做到了對業(yè)務創(chuàng)新的引領和創(chuàng)造作用"。