即使在由因特網(wǎng)帶來的激烈的技術(shù)劇變中，新的企業(yè)風(fēng)險投資也不是大部分成功企業(yè)創(chuàng)新人員所采用的方法。成功地實現(xiàn)向因特網(wǎng)時代穩(wěn)步過渡并獲得利潤的企業(yè)參與者并沒有建立一些獨立的因特網(wǎng)孵化器或新的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險投資部門。而像戴爾和美國的西南航空公司這樣的公司就整合了激進的創(chuàng)新，并將因特網(wǎng)作為其不同的商業(yè)模式以及企業(yè)策略的核心。企業(yè)風(fēng)險投資自由過頭了怎么辦企業(yè)風(fēng)險投資策略、結(jié)構(gòu)以及組織上的問題常常源于其固有的自治權(quán)。自治權(quán)是企業(yè)風(fēng)險投資活動關(guān)鍵杠桿之一，也是其存在的主要理由。根據(jù)定義，企業(yè)風(fēng)險投資需要建立獨立的、準(zhǔn)自治的組織結(jié)構(gòu)。其目的是給新的風(fēng)險投資以無限的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)空間。然而，自治也是一個問題。這種自由的最終結(jié)果可能是無計劃的，不符合企業(yè)需要的。在這一點上，企業(yè)風(fēng)險投資活動也頻頻遭遇下列問題：

●疏忽。企業(yè)風(fēng)險投資處于主流之外，因此處于總部監(jiān)控范圍之外，所以很容易被忽視。在最初大肆炫耀之后，許多企業(yè)風(fēng)險投資活動很快從人們的視線中淡出，缺少關(guān)注，資金匱乏。母公司的高級領(lǐng)導(dǎo)沒有時間、積極性或者資源去費心打理風(fēng)險投資。風(fēng)險投資也許就會遭受“后娘養(yǎng)的孩子”的境遇。即使?jié)摿薮蟮娘L(fēng)險投資也最終會衰退。當(dāng)母公司遭遇艱難時期時，風(fēng)險投資活動常常是第一個遭受最大幅度削減的——即使它們有最遠(yuǎn)大的前途。通用汽車公司土星計劃（GM’sSaturn）就屬于此類。在大規(guī)模的投資、大肆的宣傳以及在市場上引人注目的最初成功后，這一計劃就再無起色了。在進行實質(zhì)性的再投資推出新模式之前，關(guān)鍵性的幾年已經(jīng)過去了。土星計劃由一顆冉冉升起的明星變得一文不值。

●沖突。風(fēng)險投資部門可能最終有意或無意地成為母企業(yè)主流業(yè)務(wù)的研發(fā)和商業(yè)部門的直接對立機構(gòu)。風(fēng)險投資和已有母企業(yè)不是將重點放在外部競爭者身上，而是有可能集中力量為爭奪稀缺資源互相攻擊。風(fēng)險投資和母企業(yè)會為了爭奪同樣的客戶或同樣的合作伙伴而展開激烈的競爭?？蛻艉秃献髡邥械嚼Щ蟆＠碚撋?，內(nèi)部競爭原理聽起來不錯，但它往往最終同時導(dǎo)致原母企業(yè)和風(fēng)險投資自身的重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致成本提高以及利潤下降。許多新的內(nèi)部因特網(wǎng)風(fēng)險投資單位在迎合母公司已有客戶時（如維斯潘銀行）面臨這一兩難局面，它與母公司唯一真正的區(qū)別是其網(wǎng)上運營模式。