偏偏那一天張華素發(fā)片回去，對(duì)方負(fù)責(zé)廣告審讀的副總?cè)チ诵录悠拢煲院蟛拍芑貋?。張華素自己也急著飛東京觀摩年度廣告攝影盛會(huì)，就央告對(duì)方的公關(guān)部經(jīng)理簽了字。結(jié)果，十天后對(duì)方的副總經(jīng)理急急打電話來要求返工，張華素人還在日本，助手竟回答人家：“要是重拍，誤了電視臺(tái)的檔期誰負(fù)責(zé)？”這就導(dǎo)致雙方的合作直接從蜜月期跨入冰川期。張華素一回來就被領(lǐng)導(dǎo)叫去訓(xùn)話，未及20分鐘，領(lǐng)導(dǎo)的咆哮幾乎引來了一走廊的人。張華素認(rèn)為臺(tái)灣領(lǐng)導(dǎo)太小氣了，他一定是為公司損失的那幾萬元違約金痛心不已，咱們以后就等著沒碼的小鞋穿吧。其實(shí)，當(dāng)下屬們犯下低級(jí)錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)怒程度取決于下屬是否真誠地認(rèn)錯(cuò)，是否懇切地表示接受一切處罰。很遺憾的是，無論是經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬還是新人級(jí)員工，第一反應(yīng)不是公司為之蒙受了多少信譽(yù)上的損失，而是自己將為錯(cuò)誤本身付出多少代價(jià)，比如扣罰多少提成或獎(jiǎng)金，以及職位是否保得牢。因此，他們的第一反應(yīng)是推卸責(zé)任，把錯(cuò)誤的發(fā)生原因推給客觀條件，推給他人或下屬。但是，一般人在錯(cuò)誤面前百般搪塞的行為，看上去是“趨利避害”的聰明做法，卻在第一時(shí)間點(diǎn)燃了領(lǐng)導(dǎo)的怒氣。在成為企劃公關(guān)部經(jīng)理四年后，趙玲已經(jīng)摸準(zhǔn)了規(guī)律，只要董事局一開過全體執(zhí)行董事及部分獨(dú)立董事的擴(kuò)大會(huì)議，企劃公關(guān)部遞送到老總們那里的方案，就很少有一次性獲得通過的。老總們這一階段的脾氣特別壞，口味也特別刁，總希望你的方案投資少、見效快，萬無一失，你還不能抱怨說：“哪有又要馬兒好又要馬兒不吃草的好事？”一提要高投入才能完成大制作，老總們就生氣，就拎出執(zhí)行董事們提供的同行利潤(rùn)、增長(zhǎng)率來咆哮：“為什么別人的年度增長(zhǎng)能達(dá)到11%，我們才5%？”下屬覺得現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，老總們?cè)诙聜兡抢锍惺芰?00%的壓力，回過頭來就會(huì)將200%的壓力強(qiáng)加給下屬們，真的是在人在屋檐下，不得不低頭啊。領(lǐng)導(dǎo)的壓力當(dāng)然會(huì)逐級(jí)下放，但“咆哮”著下放的壓力，很可能不及咆哮者所承受的一半。在絕大多數(shù)情況下，壓力在逐級(jí)傳遞的過程中會(huì)消解掉一部分，就像海嘯的能量，通過環(huán)島礁石群時(shí)得到第一次減弱，通過淺海紅樹林時(shí)又得到第二次減弱。我們只知道承受老總的咆哮時(shí)委屈萬分，誰知道老總在董事長(zhǎng)那里領(lǐng)受的壓抑和懷疑是我們的數(shù)倍？而董事長(zhǎng)們面對(duì)的是閃爍不定的市場(chǎng)，他們才是在風(fēng)口浪尖上，他們發(fā)脾氣也是平衡身心的一種重要手段。壓力太大了，稍有不慎上億投資即可能化為烏有。問題是，如果你不想成為他們宣泄的標(biāo)靶，怎么辦？如果你自覺已經(jīng)問心無愧，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)們的指責(zé)完全是市場(chǎng)與董事們施壓所致，千萬不要當(dāng)場(chǎng)就與領(lǐng)導(dǎo)辯白，在老總辦公室里怒吼、摔文件、哭泣，以及逐條批駁領(lǐng)導(dǎo)的論據(jù)都不是明智之舉，前者表現(xiàn)了你沖動(dòng)易怒的一面，后者則有可能被領(lǐng)導(dǎo)視作“狂妄”。