管理學(xué)家勞倫斯·彼得從大量失敗案例中總結(jié)出一條原理： 在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)雇員 都傾向于晉升到不能勝任的地位。 這就是著名的彼得原理，是關(guān)于層級(jí)組織最精辟的論述 之一。

概述

彼得原理是美國(guó)管理學(xué)家勞倫斯·彼得，在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè) 結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是 趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好( 勝任)，就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他 所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是： 每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作 的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。 每一個(gè) 職工最終都將達(dá)到 彼得高地 ，在該處他的提升商數(shù)為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地 ，有兩種方法：其一，是上面的 拉動(dòng) ，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自 我的 推動(dòng) ，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等。前者是被普遍采用的。

彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為 向上爬 原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授 被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。

彼得原理是關(guān)于層級(jí)組織最精辟的論述之一。這是因?yàn)榻M織往往傾向于根據(jù)職工目前的工作 成績(jī)，直接將職工提升到更高級(jí)的職位，而忽視了對(duì)職工進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)。可事實(shí)上， 職工目前的工作成績(jī)與更高級(jí)的職位并無(wú)必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技 術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售主管不一定適合做銷(xiāo)售經(jīng)理。其實(shí)更高級(jí)的職位需要的是更大的膽 識(shí)、更強(qiáng)的能力、更高的素質(zhì)，而不是職工在目前的崗位上做得有多么好。

只不過(guò)任何理論都具有兩面性，職工提升為組長(zhǎng)依然稱(chēng)職、組長(zhǎng)提升為主管依然稱(chēng)職的 案例也有很多，因此不是說(shuō)提拔人才不好，而是說(shuō)提拔人才要有相關(guān)的機(jī)制，要進(jìn)行考核與 培訓(xùn)?？己伺c培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情，需要高度重視和認(rèn)真對(duì)待，否則便會(huì)流于形式，失 去應(yīng)有的意義。當(dāng)提拔人才沒(méi)有約束的時(shí)候，組織中不稱(chēng)職的職工就會(huì)越來(lái)越多，從而會(huì)導(dǎo) 致機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下。

彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他 無(wú)意間 創(chuàng)設(shè)了一門(mén)新的科學(xué) 層級(jí)組織學(xué) 。該科學(xué)是解開(kāi)所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置 身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，也 都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，層級(jí)組織里有足夠的階層。

彼得原理對(duì)于組織和個(gè)人都有著深刻的影響。

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱(chēng)職的級(jí)別，就會(huì)造成組織 效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的 根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉 升 的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定 能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力 和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng) 建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到 一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能， 給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停的升職，但不要將往上爬作為自己的唯一動(dòng) 力。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位上勉力支撐、無(wú)所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余 的崗位好好發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)。

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