李嘉誠這一番話極為透徹地點出了用人之道的關(guān)鍵所在。

作為領(lǐng)導，并不一定要比所有的部屬更有才干，關(guān)鍵是要看能不能將各有所長的一群人組織 在一起，共同為實現(xiàn)組織的目標去努力。領(lǐng)導用人只有出以公心，是非分明，量才錄用，才 能實施正確的領(lǐng)導，才算把握了領(lǐng)導工作的基本要領(lǐng)。在當今激烈競爭的時代，各個領(lǐng)域、 各條戰(zhàn)線、各個行業(yè)、各個單位間的競爭非常激烈。單位的生存和發(fā)展，領(lǐng)導者事業(yè)的成功 與失敗，說到底還是用人。因此，不論一個單位，還是一個企業(yè)，領(lǐng)導者只有尊重人才，善 用人才，才能立于不敗之地。

美國的鋼鐵之父卡內(nèi)基就是一位杰出的領(lǐng)導。雖然他已去世多年，但他的碑文卻留給世人以 永恒的回憶。碑文是這樣寫的： 一位知道選用比他本人能力更強的人來為自己工作的人安 息于此。

領(lǐng)導者選擇助手的方法

帕金森定律告訴我們，領(lǐng)導者要選對人，否則會出現(xiàn)一系列問題。

領(lǐng)導者需要 開疆拓土 ，不斷壯大發(fā)展自己的事業(yè)。當事業(yè)愈來愈大時，領(lǐng)導者不可能事 必躬親，當然也不應事必躬親，不可能樣樣親自去管。領(lǐng)導者這時需要委托自己信得過的人 來協(xié)助或代為自己去處理。然而，怎樣的人才靠得住呢？

這里的 靠得住 包含兩個內(nèi)容：一是他是否勝任，是否有能力承擔這項任務，是否有 能力代為管理者處理這樣的事；二是這個人品德是否有保障，是否對領(lǐng)導者忠誠，是否愿意 為領(lǐng)導者出力，為領(lǐng)導者排憂解難。這里涉及到對人才選擇的標準，領(lǐng)導者在選擇助手 時可參照以下這些方法：

1 參與決策有效執(zhí)行法

領(lǐng)導選擇助手時，首先必須明確所選拔的助手不僅僅是自己的助手，而主要是決策集體中的 一員，他們必須明確每一決策的背景及前景，積極參與決策。實踐證明，助手參與決策程度 越高，其責任心越強；執(zhí)行越自覺，行為越規(guī)范，效率越高。任何只將助手當做自己的 傳 話筒 ，或要求助手只能順從己見不得有異議的領(lǐng)導，勢必要失敗的。

2 發(fā)揮優(yōu)勢法

每個人都有各自的優(yōu)勢和劣勢、長處和短處，因此領(lǐng)導要善于發(fā)現(xiàn)下屬的特長，然后根據(jù)自 己的目標擇優(yōu)選取助手。

3 才職相稱法

被選人才的素質(zhì)、才能一定要與所任職務的職權(quán)、職責、任務相稱。

4 決策權(quán)可轉(zhuǎn)移法

領(lǐng)導所選助手，一定要具備這樣的素質(zhì)，即：領(lǐng)導因故離職、離單位時，能擔負起對隨時可 能到來的或發(fā)生的重大問題的決策能力和相應的組織能力。

5 主動結(jié)構(gòu)法

領(lǐng)導在選配助手時，一定要考慮所選人才與自己能否形成合理的主動結(jié)構(gòu)。

6 員工接受法

領(lǐng)導所選人才，一定要考查本部門大多數(shù)員工對該人才的接受程度，否則，會產(chǎn)生不良后果 。

有效利用時間

帕金森經(jīng)過多年的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：他可以在10 分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事 事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼 鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘 特別是在工作中，工作會 自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其 他項目以便用掉所有的時間。由此得出結(jié)論：做一份工作所需要的資源，與工作本身并沒有 太大關(guān)系；一件事情膨脹出來的重要性和復雜性，與完成這件事情所花的時間成正比。

我們常常聽到有人抱怨時間不夠，似乎如果有更多的時間，他們就會做得更好。但事實上， 不論工作效率高或低，每個人每天都擁有同樣的時間 24小時，二者的根本差別在于如何 有效利用時間，以及巧妙安排自己的事務。