體現(xiàn)有效執(zhí)行的經(jīng)營效能又如何呢？有些公司以擅長調(diào)度和解決疑難雜癥而著稱，經(jīng)驗表明，某些企業(yè)的確能比競爭對手更輕松、更穩(wěn)定地實現(xiàn)經(jīng)營目標。這難道還不能說明，有效的執(zhí)行可以帶來競爭優(yōu)勢嗎？

很遺憾，答案是否定的。在缺少某些結構性競爭優(yōu)勢的情況下，我們還不足以認為他們一定比競爭對手更有效率。實際上，如果企業(yè)的成功僅僅依賴于比對手更靈活、更精明，那么，這些企業(yè)就更有可能在效率主導型的高度競爭行業(yè)中取得一席之地。在執(zhí)行效率上超越對手當然是個好辦法，但如果沒有難以復制的專有流程為基礎，這個策略就不足以成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

在我們歸納的虛假護城河中，CEO 的才能排在第4 位。一個卓越的管理團隊也許可以讓企業(yè)運行得更順暢、更出色，如果其他一切條件都相同，你肯定愿意擁有一家由一大群天才管理的企業(yè)，而不是由一大幫失敗者運營的企業(yè)。不過，僅僅擁有一個超凡脫俗的天才管理者，絕不等于就擁有了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，其中的原因是多方面的。一些關于獨立分析式管理決策影響力的研究結果表明，管理對企業(yè)績效的影響并沒有我們想象的那么大，其影響力位于行業(yè)控制力和其他多種因素之后。其實，這并不難理解：在絕大多數(shù)情況下，個人對大規(guī)模組織所能帶來的實際影響都是有限的。

更重要的是，我們在挑選優(yōu)秀管理者的時候，不可能預知未來會發(fā)生什么，因為個人的未來本身就是很難預測的。因此，在識別經(jīng)濟護城河的時候，首要目標就是要了解我們對企業(yè)未來績效抱有的信心是否理性。管理者總是來來往往，尤其是在當今的市場環(huán)境下，雇用一個超級明星CEO 可能會在一夜之間就能讓企業(yè)價值暴漲幾十億美元，因此，高管的更迭早已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價值的秘訣。那么，我們怎樣才能知道：一個背負了我們對企業(yè)未來全部希望的天才管理者，3 年之后還能不能和我們并肩作戰(zhàn)呢？一句話，我們根本就不能指望這個( 第10 章將進一步討論管理問題)。

最后一點，我們還不得不承認，評價管理者的時候，更多的還需要后見之明，事先就能作出恰當評語的可能性微乎其微。不妨回憶一下那些曾冉冉升起，而后便銷聲匿跡的管理新星，這樣的例子不勝枚舉。思科系統(tǒng)公司的CEO 約翰·錢伯斯(John Chambers) 和前安然公司董事長肯尼斯·萊(Kenneth Lay) 之間，現(xiàn)在看來自然是有天壤之別。所以說，我們很少會在商業(yè)媒體上看到“未來10 年的管理奇才”之類的預測。相反，我們能看到的，無非是回顧總結性的調(diào)查和研究，而它們也都無一例外地假設：公司的財務狀況和股價的表現(xiàn)基本受制于CEO 的能力。很多以評價業(yè)內(nèi)同行為主題的高管調(diào)查也無法擺脫這樣的偏見。

真正的護城河

如果說優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高市場份額、有效執(zhí)行和卓越管理都不是值得我們信賴的護城河標志，那么，我們應該尋找的到底是什么呢？請看看下面這些：

企業(yè)擁有的無形資產(chǎn)，如品牌、專利或法定許可，能讓該企業(yè)出售競爭對手無法效仿的產(chǎn)品或服務。

企業(yè)出售的產(chǎn)品或服務讓客戶難以割舍，這就形成一種讓企業(yè)擁有定價權的客戶轉(zhuǎn)換成本。

有些幸運的公司還可以受益于網(wǎng)絡經(jīng)濟，這是一種非常強大的經(jīng)濟護城河，它可以把競爭對手長期地拒之于門外。

最后，有些企業(yè)通過流程、地理位置、經(jīng)營規(guī)?；蛱赜匈Y產(chǎn)形成成本優(yōu)勢，這就讓他們能以低于競爭對手的價格出售產(chǎn)品或服務。

根據(jù)我們在晨星公司的實踐經(jīng)驗，這四大特征體現(xiàn)于絕大多數(shù)擁有護城河的企業(yè)，以它們?yōu)檫^濾器，就可以引導我們在成功的道路上一往無前。我們對全球數(shù)千家公司在過去幾年中的競爭地位進行了深刻分析，經(jīng)過千錘百煉，我們最終通過一個超大型數(shù)據(jù)庫提

煉出了這四大特征。