從西雅圖到上海再到北京，從開發(fā)部高級經理到技術中心總經理再到微軟中國總裁，唐駿用了四年時間跨越了很多人一輩子無法企及的高度?！扒趭^，這是最重要的。一點聰明，加上十點努力，就足夠了！”

工程師搖身變成管理者

“一個程序員不可能一夜間突然轉變做管理，他沒有這樣的眼光、經驗和可控的知識。從做技術到做管理，角色的轉變首先是一個學習的過程，在過去幾年中的經歷使得我一直不斷在觀察、研究管理的方法和模式，然后不斷的實踐，這是一個潛移默化的過程?！?/p>

1997年，時任微軟WindowsNT開發(fā)部門高級經理的唐駿抓住了另一個契機，他認為這得益于自己在微軟摸索出的另一條生存法則。

微軟公司大部分員工都是美國人，同事之間除了工作幾乎沒往來。然而，唐駿卻牢牢記住了所有幫助過自己的同事，逢年過節(jié)，他就會發(fā)郵件給他們表示感謝和祝福，這在人際關系淡薄的微軟人心中留下了深刻的印象。

勞麗是微軟的一位總監(jiān)級人物，她曾經給予唐駿的部門人力方面的幫助。每過一段時間，唐駿就會給她發(fā)郵件問候，正是這個只有兩面之緣的美國人，為唐駿帶來了改變一生的機會。

1997年的一天，一次微軟高層重要會議正在召開，會上提出要在中國建立微軟技術中心的計劃。利用會議的休息間隙，勞麗給唐駿打了一個電話：“駿，……你對此是否感興趣？”唐駿毫不猶豫地迅速回復她：“我非常感興趣！”

隨后，勞麗向管理層建議：“我向各位推薦一位最合適的人選，我相信他有足夠能力擔負此重任……”

就這樣，唐駿憑借自己的技術優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢，最終獲得了回中國發(fā)展的機會。這一次，唐駿拿到的是500萬美元的啟動資金，任務是回到中國上海創(chuàng)辦大中國區(qū)技術支持中心。

1998年1月1日，經總部批準，唐駿從美國帶了4個經理來到上海，組建微軟大中國區(qū)技術支持中心(即下文中提到的“上海微軟”)。

沒有一兵一卒，從美國總部帶來的4名經理一年之內必須送回。一番緊張籌備后，唐駿親自面試，首批招收了27名員工，迅速構建了“上海微軟”最初的班底；3個月后，管理系統初步建成，技術中心開始運轉；6個月后，唐駿領導的技術中心各項運營指標已位居微軟全球五大技術支持中心之首，唐駿也因此獲得了比爾?蓋茨總裁杰出獎，這是微軟公司內部的最高榮譽。

一年之后的1999年7月，由于業(yè)績突出，總部決定把全亞洲的技術支持業(yè)務交給唐駿領導的微軟中國技術支持中心來運作，該中心正式被提升為亞洲技術中心。這是國際化的開始，但也是新挑戰(zhàn)的開始。

成為微軟亞洲技術支持中心后沒過多久，一個新加坡的用戶在解決了問題后，仍然堅持讓中心提供一份詳細的事故處理報告，這讓中心的技術人員感到很吃力。唐駿發(fā)現，中心的員工面臨著一個新的素質門檻――加強行業(yè)英語的書面和口頭表達能力，以便處理來自不同國家的客戶提出的更為復雜的要求。唐駿立刻聘請了專業(yè)的語言高手幫助技術人員進行實戰(zhàn)和理論培訓。結果，10個月后的2000年5月，亞洲技術中心開始向美國提供技術支持業(yè)務。此后，澳洲、歐洲的業(yè)務紛至沓來。

鑒于該中心的業(yè)務范疇已擴大至全球范圍，2001年10月18日，在上海召開的APEC會議上，比爾?蓋茨宣布，微軟亞洲技術中心升級為微軟全球技術中心，唐駿擔任該中心總裁。這意味著，唐駿操縱了一個覆蓋中國、東南亞、印度、澳洲、韓國、日本、歐洲和美國本土等13個國家和地區(qū)的全球機構。如果不是唐駿和他手下年輕人取得了杰出成績，這家互補型的全球技術中心一度曾被計劃設在印度。

四年時間里，唐駿順利完成了“三級跳”。

在一家業(yè)績?yōu)閷虻墓纠?，還有什么比業(yè)績更有說服力？在微軟全球五大技術支持中心中，唐駿領導下的上海微軟在10項業(yè)務指標排比中，每一項都名列榜首。根據微軟內部衡量管理層的指標考核，上海微軟拿到了業(yè)務及員工滿意度兩項的最高分。

上海微軟經常招收應屆大學生，很多并不是學計算機專業(yè)的，唐駿的培訓體制就是給每個新人配一個Master來帶他，直到他完全可以獨立去運作，用他的那套培訓體制，很短時間內，上海微軟就培訓出了很多優(yōu)秀的軟件工程師。