除2002年的絕大多數(shù)時間是馮小剛必要的休養(yǎng)期之外，從2001年的《大腕》、2003年的《手機》再到2004年的《天下無賊》，他在這一階段內(nèi)，基本保持了一年一部電影的創(chuàng)作速度。一位導演長簽于一家影視公司、與制片人（方）長期固定的合作模式，也表現(xiàn)出其商業(yè)運作上的明顯優(yōu)勢--長簽在一家公司旗下的導演在影片前期籌備過程中，可以一心投入到“導演”的專職工作中，不必再兼顧制片、統(tǒng)籌等這些“分外”的工作了。

確切地說，這種“制片人+導演”的固定捆綁模式，在國內(nèi)最早出現(xiàn)的強力組合是新畫面公司的老總張偉平和導演張藝謀，華誼兄弟的王忠軍和馮小剛也是后來者和效仿者。這種合作模式帶來的優(yōu)勢，在2001-2006年間體現(xiàn)得尤其明顯。張藝謀導演在這一時期內(nèi)，曾有過三年連續(xù)創(chuàng)作三部作品的高產(chǎn)期（2004-2006年），已經(jīng)可以追趕上馮小剛在1997-2001年的創(chuàng)作密度了。這也使得新畫面和華誼兄弟成為中國電影進入商業(yè)化道路以來，業(yè)內(nèi)兩個最為積極和正面的典型事例。盡管沒有誰對此做過總結(jié)和概括，但自2005年之后，這類合作方式已經(jīng)成為中國電影界紛紛效仿的對象了：中影集團韓三平搭配陳凱歌、韓三平搭配寧浩，保利博納于冬搭配姜文……就在我動筆撰寫本章節(jié)的過程中，又傳出了湖南電廣集團欲長簽陳凱歌導演的消息。隨著中國電影業(yè)整體的擴展，這種合作方式此后還將呈現(xiàn)逐漸增多的趨勢。

對于馮小剛來說，2004年是他以“導演”身份完成自身一次“質(zhì)變”的標志性的一年。就影片題材來看，他在這四年當中拍攝的三部作品依然還是喜劇片。其中，《手機》與其說是喜劇，還不如說是帶有人文反思精神的感情倫理電影。而以前長期出現(xiàn)的“南冷北熱”的票房局限問題，在該片于2003年末的賀歲檔上映后也基本消失了。

若是單以票房數(shù)字為判斷標準，那么“野路子”出身的馮小剛在彼時已經(jīng)超過了絕大多數(shù)有“學院派”背景的同行們，成為僅次于張藝謀的內(nèi)地第二號商業(yè)電影導演。在中國電影全盤向商業(yè)化道路邁進的2002-2004年，這點體現(xiàn)出來的意義就尤其重要。用一句玩笑話來對此做個概括：2004年末到2005年初的馮小剛非常的“二”，在中國電影這個小世界內(nèi)，他也是成就感和幸福感最強烈的“天下第一‘二’”了。

而對于華誼兄弟公司或者王氏兄弟來講，雖然還不能斷言他們在同時期內(nèi)也發(fā)生了可以達到“質(zhì)”一級層次的變化，但無論是中國電影市場這個大環(huán)境還是華誼兄弟公司自身，都在產(chǎn)生著令人感到欣喜和鼓舞的變化。

首先，華誼兄弟在2003-2004年確立了兩大可贏利經(jīng)營業(yè)務：影視劇產(chǎn)品的制作與發(fā)行，藝人經(jīng)紀代理。直到今天，這兩項業(yè)務依然是公司最基本的和業(yè)績最有保證的核心事業(yè)。

其次，王忠軍為公司設計了未來五年的藍圖。2005-2009年，華誼兄弟的商業(yè)路線；在娛樂界的一系列活動，包括馮小剛在第一個五年長約里要拍攝五部作品的時間和產(chǎn)量要求；公司謀求上市的計劃；對涉足院線放映環(huán)節(jié)的嘗試，等等，都是在2005年前的藍圖上已經(jīng)規(guī)劃過的。

當時，王忠軍最早的上市目標并不是國內(nèi)，而是希望華誼兄弟能成為一支港股。就在2004年年末，公司接受了有港資李嘉誠家族財團背景的TOM集團入股，其中就有這方面的盤算。此后不久，國家針對影視制作行業(yè)頒布了相關政策，里面出現(xiàn)的一些限制性條款，導致“去香港上市”這個目標突然難產(chǎn)。華誼兄弟影視傳媒（A）在2005年后的一枝獨大和諸位“老華誼兄弟”在此后幾年內(nèi)的相繼注銷，也是受到這種因素影響的結(jié)果。如今華誼兄弟得以如愿登陸創(chuàng)業(yè)板，在某種意義上講，實在是一個要用“峰回路轉(zhuǎn)”和“柳暗花明”去形容的機緣巧合……

華誼兄弟獨立主動的營銷工作也從2003年獲得電影發(fā)行許可證之后開始啟動了。這里面既包括國內(nèi)發(fā)行、廣告、版權與音像產(chǎn)品拍賣等收入，也包括海外發(fā)行這塊非常誘人的業(yè)務。其中“海外發(fā)行”一項，最早是通過和香港寰亞的合作為突破口，從與內(nèi)地聯(lián)系最密切的香港開始做起的；發(fā)行方式也從一個地區(qū)的保底發(fā)行逐漸變化到2005年之后的全球分賬。除電影院這一放映實體尚未涉足外，到2004年末，華誼兄弟在電影產(chǎn)業(yè)鏈中的布局雛形已經(jīng)基本完成。由此可見，今天公司相對成熟完善的運營模式，也是在五年前就確立的。

經(jīng)過2002年的短暫調(diào)整和2003-2004兩年的經(jīng)營，王氏兄弟確定了公司此后的發(fā)展路線和目標，為今天的成功標下一個位置清晰、準確的初始點。這也是我在前文中一定要把2004年從華誼兄弟的發(fā)展史中單獨提出來，以大量筆墨著重分析，并冠之以“元年”的關鍵原因。