文峰的美容產品供應鏈主要是以文峰制藥廠為基礎。文峰制藥廠主要負責文峰美容產品的研發(fā)、生產、物流，而對于所生產的這些美容產品的流向主要有兩個渠道：一是文峰直營加盟店。文峰店面對產品的消化一方面在本店給客戶直接使用，像一些洗發(fā)水、增白產品等；另一方面是向客戶推薦，讓客戶帶回去使用，這些產品大多是一些護膚品、護膚素之類的產品。二是文峰直營店之外的代理商。這些代理商只是單純地做文峰的一些美容產品，他們有些是自己的終端店使用，有的是通過二級代理把產品推向終端的美容院。同時，文峰目前也在考慮進駐一些大的美容產品賣場，通過自己設立專柜的形式在銷售產品的基礎上也能達到推廣的目的。

好的產品離不開好的服務，如果沒有好的服務，無異于戰(zhàn)爭中的單兵作戰(zhàn)，沒有后援支持，沒有團隊的配合，是很難取得戰(zhàn)爭的勝利。所以，服務是能夠保證產品特性有效發(fā)揮的重要保障。因此，文峰在自主研制產品的時候，自己便根據(jù)產品特點摸索出了一套服務體系，結合產品的特點，選擇與之相適應的手法去做，這樣就確保了產品特性的發(fā)揮，從而達到產品本質的功效。文峰在注重產品服務的同時，也更加重視員工與客戶接觸時的服務規(guī)范，尤其是在與客戶直接接觸過程中的言談舉止方面，都做了相應的明確要求。在長期的積累過程中，文峰總結出了一套完整的接待流程，這就確保了整個服務規(guī)范化，也能保證員工按照流程為客戶提供良好的服務。

雖然有了統(tǒng)一的服務制度規(guī)范，但是如果不能將制度轉化成具體的執(zhí)行力，制度也就蕩然無存，更不可言服務。在轉化為具體的執(zhí)行力過程中，起到關鍵因素的便是店里的員工。對員工而言，影響其服務質量的因素有很多，比如說員工當時的心情、員工的工作狀態(tài)等等。

于是，文峰便想到了培訓。有了統(tǒng)一的培訓，員工就可以結合培訓的各種說法或者做法去模仿或者復制。因此，文峰開設了培訓學校，主要培訓員工美容美發(fā)方面的知識，以及文峰相關產品的用法，而且要求學員必須親自到店面接受實習后才能結合其實習情況才能安排工作。有了初步的培訓之后，優(yōu)秀的學員便可以上崗為客戶提供服務了。同時，文峰根據(jù)學員的不同情況做以下安排：一、文峰職業(yè)技能培訓學校美容初級班的學習階段有2—6個月的學習時間，學成后分配到文峰連鎖門店初級美容師實習12個月；二、選送到總部干部培訓營參加第一階段培訓1個月，分配到文峰連鎖門店擔任經理助理12個月；三、選送到總部干部培訓營參加第二階段培訓1個月，分配到文峰連鎖門店擔任經理或者飛虎隊12個月；四、選送到總部干部培訓營參加第三階段培訓1個月，分配到文峰連鎖門店擔任業(yè)務總管12個月；五、選送到總部干部培訓營參加第四階段培訓1個月，分配到文峰連鎖門店擔任店長。這樣就為所有員工規(guī)劃了在文峰的發(fā)展軌跡，讓每個員工都清楚自己目前所處的階段，以及未來的奮斗目標是什么，自己能到達的職位是什么，應該接受哪些培訓才能達到，讓每個員工心里有數(shù)。

有了這樣的培訓機制，員工素質方面有了很大的提升，但是這些培訓都有一定的費用，這就無形中設置了一個門檻，有些員工想不斷地接受培訓，但是考慮到有關的費用也會望而卻步，再者除了第一階段的時間是2—6個月稍長外，以后每個階段就只有1個月的時間，培訓內容難免讓員工有點質疑，經過1個月的培訓能學到什么，員工心里沒底。這樣就造成培訓在員工內部的認知度問題。面對這樣的問題，文峰也采取了內部激勵機制，根據(jù)員工接受培訓后的上升檔次來劃分在店里的級別，與員工的收入直接掛鉤，但是這樣又造成為了培訓而培訓的結果，感覺培訓以后就可以拿到相對高的工資，對培訓的內容則就關注得更少，對培訓學到了什么則日漸淡化了，這也失去了培訓的初衷。因此，文峰在培訓機制上仍有待改進的地方，一方面要讓員工愿意去接受培訓，同時也能真正學到真本領。

文峰的產品、服務、培訓缺一不可，相互配合，共同為滿足客戶的需求而服務。